- La todavía nueva directora ejecutiva de Boeing, Kelly Ortberg, enfrenta desafíos urgentesincluida una huelga de trabajadores.
- Ortberg tiene que abordar décadas de problemas de gestión y preocupaciones de clientes, trabajadores e inversores.
- Ortberg se centra en la comunicación, la confianza y la innovación futura en Boeing para llevar a la empresa por el camino correcto.
Kelly Ortberg tomó el mando de Boeing sin tiempo que perder.
Apenas dos meses después, está lidiando con los trabajadores en huelga, pérdidas multimillonariasy una cultura corporativa a la deriva, todo mientras intentamos crear un plan para algún día desarrollar un nuevo avión.
A diferencia del afortunado nuevo director ejecutivo que recorre las plantas de las fábricas y los pasillos de las oficinas antes de impulsar grandes palancas de cambio, Ortberg enfrenta la presión de hacer todo lo que pueda rápidamente para corregir el rumbo después de más de dos décadas de errores de cinco directores ejecutivos anteriores.
Ortberg, que empezó en agosto, intenta establecer expectativas.
“Todavía estoy en el proceso de viajar, conocer a nuestra gente, particularmente dos y tres niveles más abajo”, dijo durante una llamada a inversionistas el miércoles. “Sólo tenemos que poner a todos en la posición correcta, ejecutando la jugada correcta, concentrados en lo correcto, y creo que tenemos trabajo que hacer en ese sentido”.
La presión para desempeñarse es significativa. El miércoles, la compañía informó una pérdida de 6.100 millones de dólares en el tercer trimestre. El mismo día, el sindicato de maquinistas volvió a rechazar una propuesta de la empresa que habría supuesto un aumento salarial del 35% en cuatro años. Según un grupo de analistas, la huelga le ha costado a la empresa 50 millones de dólares al día.
Ortberg, en una carta enviada a los empleados junto con los resultados del tercer trimestre de la compañía, dijo que los clientes de Boeing quieren (y necesitan) que la compañía tenga éxito.
“Con el enfoque y la cultura adecuados, podemos volver a ser una empresa emblemática y un líder aeroespacial”, escribió.
La carta ofrecía un recordatorio de que Ortberg tiene que equilibrar las presiones de los trabajadores, los inversores y los clientes de Boeing. En el caso del negocio comercial de la empresa, que consiste en construir aviones para aerolíneas, esto se refiere en última instancia al público que vuela.
Bill George, ex director ejecutivo del fabricante de dispositivos médicos Medtronic y miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard, dijo a BI que Ortberg tiene que abordar desafíos a corto plazo como la huelga de trabajadores y apuntalar el flujo de caja, al mismo tiempo que toma “decisiones audaces” a largo plazo. término.
“Él no puede simplemente hacer una cosa o la otra”, dijo George.
Restaurar una cultura de seguridad
George dijo que si bien los negocios comercial, de defensa y espacial de la compañía enfrentan desafíos individualmente, el tema más amplio que debe priorizarse es restaurar una Cultura de seguridad después de fallas de alto perfil..
“Eso es lo más importante que tiene que hacer, pero llevará tiempo”, dijo George. Estima que solucionar los problemas de cultura y calidad podría llevar de tres a cinco años e incluso más para arraigarlos profundamente en la empresa.
George dijo que la experiencia de Ortberg como ingeniero (y no ser un tipo de finanzas que anteriormente dirigió la empresa – debería ayudar en el frente de comunicación con muchos de los trabajadores de la empresa.
“Ellos saben si sabes de lo que estás hablando o no”, dijo George. “Si no lo haces, no tendrán ninguna confianza”.
Añadió que la decisión de Ortberg de mudarse al área de Seattle, a diferencia de los jefes anterioresfue sabio. La empresa tiene allí profundas raíces, sobre todo en su negocio comercial.
“Necesitas tener todo el mejor equipo en Seattle y sacarlo de allí”, dijo George.
Recuperar la confianza con los empleados
Rosalind Franklin, socia de la práctica de consultoría de liderazgo global de la firma de búsqueda de ejecutivos Boyden, dijo a BI que para generar confianza y ser más eficaz, Ortberg necesita dar una nota que sea “al mismo tiempo vulnerable y fuerte” sin ser engañoso.
Dijo que eso significa ser abierta sobre “el daño” que la reciente decisión de la compañía de recortar el 10% de su plantilla causará. Ortberg necesita “comunicar honestidad y reconocer el hecho de que este es un momento realmente difícil para la empresa”, dijo Franklin.
“Cuando sientes que el director ejecutivo está contigo y el director ejecutivo siente tu dolor, lo hace más tolerable y brinda esperanza para el futuro”, dijo Franklin.
la necesidad de transmitir empatía es mayor que antes de la pandemia, dijo, porque muchos trabajadores esperan más de sus líderes.
Franklin dijo que eso no significa rehuir las decisiones difíciles.
“No puedes renunciar a lo que sabes que debes hacer. No se trata de lo que haces, sino de cómo lo haces”, dijo.
Liderando desde el frente
Jeffrey Sonnenfeld, decano asociado senior de estudios de liderazgo en la Escuela de Administración de Yale, dijo a BI que “normalmente, el consejo que le daríamos a alguien es que no haga demasiado y demasiado pronto”.
En este caso, dijo, Ortberg no tiene mucha opción más que tratar de solucionar los problemas laborales, con la “precaria” situación financiera de la empresa y con las preocupaciones de los reguladores.
Sonnenfeld, quien también es el fundador del Chief Executive Leadership Institute de Yale, dijo que la tarea que enfrenta Ortberg es similar a las que alguna vez enfrentaron la directora ejecutiva de General Motors, Mary Barra, y Alan Mulally, el ex jefe de Ford que una vez dirigió la división comercial de Boeing.
Al igual que Boeing, dijo Sonnenfeld, tanto GM como Ford son negocios industriales complicados que ocupan un lugar destacado en el ojo público. Cuando los respectivos directores generales de los fabricantes de automóviles tuvieron que sacar a sus empresas de las crisis, ambos hicieron declaraciones públicas “realmente audaces” y fueron muy visibles, afirmó.
“Confiaron mucho en el carácter del liderazgo y lo demostraron con responsabilidad y visibilidad con un seguimiento realmente bueno”, dijo Sonnenfeld.
En su carta, Ortberg animó a los altos dirigentes cerrar la distancia entre quienes están en la dirección y quienes están más cerca del proceso de fabricación. “Necesitamos estar en las fábricas, en los talleres y en nuestros laboratorios de ingeniería”, escribió.
Ese tipo de liderazgo “muestra responsabilidad, muestra accesibilidad”, dijo Sonnenfeld. “Muestra un estilo transparente y menos formal, algo que hace tiempo que se debía hacer”.
Un plan claro para el futuro
George, el ex jefe de Medtronic, dijo que un paso que Ortberg podría dar para comenzar a restaurar la confianza y entusiasmar a la gente con respecto al futuro sería anunciar un programa para un nuevo avión de pasillo único rediseñado desde cero.
“Creo que debe hacer eso”, dijo George.
Un nuevo avión podría superar diseños más antiguos que, según él, no han seguido el ritmo de los avances en motores a reacción y aviónica en las últimas décadas.
Ortberg aludió a ese futuro en su carta. Escribió que la compañía tiene que arreglar su balance “para que tengamos un camino hacia el próximo avión comercial”.
Richard Aboulafia, analista de la industria de la aviación y director general de AeroDynamic Advisory, dijo a BI que es esencial hablar sobre lo que está por venir. Dijo que Ortberg también necesita dejar claro que los recortes de empleo planeados no comprometerán la seguridad, no aumentarán los retrasos en el negocio de defensa de la compañía ni perjudicarán el desarrollo futuro de productos.
“Tiene que asegurar a los inversores y a todos los demás que la situación es estable y también asegurar a la industria que están preparados para invertir en el futuro”, dijo Aboulafia. “Es difícil enhebrar esa aguja”.
