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La práctica hace la perfección. O, cuando se trata de familia, tan perfectas como pueden ser las cosas.
Por supuesto, no existe una familia perfecta. Tampoco existe un negocio perfecto.
Sólo hay práctica: práctica y crecimiento.
Cuando mi padre, Christopher Snider, y yo compramos Exit Planning Institute en 2012, configuramos la compra de modo que yo poseyera el 49% de la empresa y él el 51%. Para ambos era importante ser lo más iguales posible y al mismo tiempo tener un propietario mayoritario.
No queríamos vernos más que como iguales. No estaba heredando nada. Más bien, estábamos comprar un negocio Teníamos la intención de crecer juntos. Esto es diferente de la mayoría de las empresas familiares donde Junior suele asumir el cargo de segundo.Dakota del Norte propietario de generación. En nuestra empresa familiar, soy más bien la Generación 1.5. Por supuesto, tenía cosas que aprender de mi padre (y todavía las tengo). Sin embargo, nuestra configuración intencional requirió que yo aprendiera y liderara como un participante activo.
Desafortunadamente, hemos visto que sucede lo contrario en empresas familiares — es la naturaleza de nuestro negocio como asesores de planificación de salida para empresas privadas. El escenario demasiado común es el siguiente: es hora de que Junior pase al puesto de director ejecutivo de lo que sea que estuviera haciendo anteriormente en la empresa. Conoce el producto pero no sabe cómo administrar un negocio. La transición es difícil, lo que genera una relación difícil con Senior, quien acaba de jubilarse.
Y lo que sigue casi siempre es así:
- Junior está molesto porque no estaba preparado adecuadamente para administrar el negocio.
- Senior está molesto porque todavía viene a la oficina en lugar de tomar el crucero por el río europeo que tenía planeado.
- Los empleados valiosos comienzan a dirigirse a las salidas porque el negocio se siente inestable.
Si bien nuestra configuración familiar es diferente, podría desviarse de muchas maneras. Por eso practicamos ser un buen equipo juntos. Y esa práctica no siempre hace la perfección, pero sí crea armonía. Aquí hay tres cosas que puede hacer en su empresa familiar para lograr lo mismo.
1. Define tus roles
Lo primero que hicimos fue definir nuestros roles dentro del negocio. Me gusta la cultura, por eso trabajo en estrecha colaboración con nuestro equipo de liderazgo para garantizar una cultura sólida que llegue a todos los miembros del equipo. También tengo una visión de cómo comercializar nuestro negocio y aumentar nuestro alcance.
Mi papá es el chico de los números. Le gustan los datos y las finanzas, por lo que asume un valioso rol de planificación estratégica y hace recomendaciones sobre nuestras operaciones comerciales.
Definir roles permite a cada miembro de la familia aprovechar sus fortalezas y al mismo tiempo ayudar al propietario de la próxima generación a desarrollar las habilidades que necesitará cuando el propietario actual se vaya.
2. Establecer marco y límites
No interactuamos mucho a diario, pero eso no significa que nunca hablemos. De hecho, todo lo contrario. Estamos comprometidos con el éxito de cada uno y visitamos nuestro plan de transición con frecuencia.
El primer paso en estableciendo nuestro marco y límites fue una conversación intencional que persiste hasta el día de hoy. Con demasiada frecuencia, la generación mayor asume que eso es lo que quiere la generación más joven y que tienen la educación y la capacitación que necesitan para asumir el control. Sin embargo, sólo el 20 por ciento de las empresas sobrevive hasta la segunda generación, y el 12 por ciento sobrevive hasta la tercera generación sin una venta externa. Se necesita mucha previsión para garantizar que una transferencia intergeneracional sea exitosa.
Después de esa conversación intencional, debes seguir teniéndolas. Tenemos reuniones mensuales de socios que siguen una agenda establecida. Después llevamos a mi madre a cenar, donde no se habla de ningún negocio. También seguimos esa regla durante las visitas sociales y los días festivos. Más allá de eso, intentamos hacer cosas juntos. Compartimentamos nuestra asociación comercial de nuestra relación familiar.
También reconocemos en voz alta que tenemos visiones diferentes de nuestro negocio. El primer propietario de nuestro negocio, antes de que lo compráramos, se centró en promover lo que llamamos las Tres Patas del Taburete: planificación personal, financiera y empresarial para una salida.
Para mi padre su sello fue la Metodología de Aceleración de Valores. Mi sello: hacer crecer la designación de Asesor Certificado en Planificación de Salida (CEPA) a la tercera designación más grande después de CFP y CPA, así como promover los conceptos de Aceleración de Valor para crear una vida mejor y un mejor negocio. Nada de esto es una sorpresa para mi padre: tuvimos discusiones intencionales.
3. Valorar, valorar, valorar
Cada diciembre utilizamos el Plan de Empresa Familiar de El negocio de toda familia por Thomas William Deans. Es un conjunto de 12 preguntas de sí o no que evalúan nuestra alineación. El resultado es una discusión que no sería posible sin un marco de comunicación.
Con la evaluación viene retroalimentación y planificación. Debido a que teníamos una buena relación fuera del negocio, consideramos la retroalimentación como una forma de demostrarnos que nos amamos tanto que aceptamos que estamos tratando de mejorarnos mutuamente.
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El amor no tiene por qué ser duro.
Seamos realistas: hay más en juego cuando se mezcla familia y negocios. Y, a medida que ingresamos a la mayor transferencia de riqueza y negocios que nuestro país haya visto jamás (se estima que 14 billones de dólares cambiaron de manos), es importante hablar de manera intencional y honesta sobre su empresa familiar.
Pero a veces, cuando la familia (y el amor) están de por medio, nos resulta difícil tener conversaciones directas que puedan incomodarnos unos a otros. Para la generación anterior, tenga en cuenta que el mantenimiento no es una opción para la nueva generación. Si un negocio no evoluciona, está muriendo. La generación más joven debe poner su sello en el negocio y ser honesto acerca de si quiere o no hacerse cargo, qué tan preparado está y qué necesita para estar preparado.
Las conversaciones pueden resultar difíciles al principio. Pero es por eso que practicamos.
