Trabajar remotamente o no trabajar remotamente. Ese ha sido un debate constante en la fuerza laboral estadounidense desde que se ordenó al mundo trabajar desde casa en marzo de 2020.
Durante los años de pandemia, el mundo empresarial descubrió que gran parte del trabajo que se realiza se puede realizar desde prácticamente cualquier lugar. Pero ahora, las empresas se están planteando una nueva serie de preguntas: ¿es inteligente dar a los empleados la flexibilidad que dicen querer y necesitar? ¿Las empresas deberían exigir el regreso a la oficina? ¿Se pierde la sensación de confianza y propósito cuando los empleados se conectan solo en línea? ¿Sigue siendo importante la cultura de la empresa y puede prosperar en un entorno remoto?
Ventajas inesperadas
Cuando el empleador más grande de Chattanooga, BlueCross BlueShield of Tennessee, tomó la decisión de permitir que sus empleados trabajaran desde casa indefinidamente durante la pandemia, la idea parecía un poco arriesgada desde el punto de vista cultural, dice el vicepresidente sénior y director de Recursos Humanos, Roy Vaughn. La empresa se encontraba en un territorio desconocido.
Sin embargo, al final los directivos aceptaron la decisión y hoy en día, aproximadamente el 90% de la empresa sigue trabajando de forma remota. Pero lo que ocurrió, dice Vaughn, es que la decisión le dio a la empresa una ventaja competitiva inesperada.
La empresa ahora tiene empleados en 40 estados y ha podido atraer talento para puestos especializados. También ha ayudado a retener a los empleados. Cuando los empleados atraviesan cambios en su vida (por ejemplo, cuando se contrata a su cónyuge en otro estado), los trabajadores pueden conservar sus puestos en BlueCross.
“Hemos logrado cosas trabajando a distancia que no habíamos logrado cuando estábamos todos juntos”, afirma. “La confianza es un factor fundamental en nuestra forma de trabajar en este entorno”.
Si el reconocimiento de Forbes es un indicador de éxito, BCBST parece estar haciendo algo bien. Durante dos años consecutivos, Forbes ha reconocido a BCBST como el mejor empleador en Tennessee. En mayo de 2024, BCBST fue distinguida como el Mejor Empleador del país para Recién Graduados a nivel nacional y ocupó el puesto 11 entre 600 empresas como Mejor Empleador del País.
“No puedo exagerar la importancia de la cultura para generar confianza dentro de una organización”, dice Vaughn, señalando al “equipo de comunicaciones de clase mundial” de la empresa como la fuente del éxito. El equipo se comunica “con anticipación y a menudo”, brindando información clara sobre cómo avanza la empresa, qué significa para los trabajadores y qué significa para su trabajo.
Un servicio de streaming interno permite transmitir información y eventos a todos los gerentes y empleados, lo que garantiza que todos reciban el mismo mensaje. La plataforma también facilita la interacción, ya que los empleados pueden hacer preguntas durante la transmisión. Los videos de las transmisiones también se publican posteriormente, para que los empleados puedan volver a ver y revisar la información.
BCBST también tiene la intención de implementar las plataformas y los programas tecnológicos adecuados para fomentar la colaboración, de modo que los trabajadores puedan tener las herramientas y los recursos que necesitan para tener éxito. La empresa cuenta con una variedad de ofertas de desarrollo profesional, incluido un programa formal de tutoría corporativa que vincula a los empleados que están al principio o a mitad de su carrera con la gerencia ejecutiva, así como un programa de rotación laboral que permite a los empleados familiarizarse con otras partes de la organización.
Y la empresa se ha vuelto consciente de que pasar tiempo juntos es una buena idea. Una vez al mes, se anima a los empleados a acudir al campus para trabajar en persona. Hasta ahora, dice Vaughn, los eventos han sido un éxito y muy productivos, con la asistencia de entre 800 y 1.000 empleados.
“Para nosotros, ha funcionado bien”, afirma. “No lo vemos (trabajar de forma remota) como el fin de la interacción cara a cara en absoluto, pero ser intencional en cuanto al tiempo que pasamos juntos es parte de cómo hacer que funcione para nuestros empleados”.
Adhesivo organizacional
En términos simples, la cultura de la empresa es el pegamento que une a los empleados, dice Chris Cunningham, profesor de psicología industrial y organizacional en la Universidad de Tennessee en Chattanooga.
La cultura dicta las vibraciones, explica, proporciona estructura y claridad a las normas de conducta en el trabajo. La cultura se crea, en parte, por las historias que nos contamos a nosotros mismos: la historia de la organización, la leyenda, los ritos de iniciación. Ayuda a responder preguntas como: ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo puedo contribuir de manera significativa?
Durante el pico de la pandemia, el número de empresas que trabajaron de forma remota fue de alrededor del 30%, afirma Cunningham. Desde entonces, esa cifra se ha reducido a alrededor del 17%, y la mayoría de las empresas han optado por volver a la modalidad de trabajo tradicional.
“Cuando las empresas deciden adoptar un modelo híbrido, están dando a entender que entienden que los empleados quieren ese modelo”, afirma. Pero adoptar un modelo remoto o híbrido (una combinación de trabajo remoto y presencial) no es posible para todas las empresas y, por lo general, depende del tipo de trabajo que se realiza, las herramientas y los recursos necesarios y lo que la empresa pretende destacar.
Él llama al horario híbrido una situación de “Ricitos de Oro”: el punto medio entre la flexibilidad que desean los trabajadores y la necesidad de la empresa de colaborar en persona.
“No he visto ni oído muchos buenos ejemplos de empresas que hayan descubierto cómo crear o mantener una cultura empresarial a distancia”, afirma. “Muchas empresas se han dado cuenta de que están perdiendo algo”.
“… Trabajar de forma remota se convierte en una cultura… La primera decisión es: ‘¿Podemos hacer este trabajo tan bien o mejor en un entorno laboral diferente al presencial?’”
Contrataciones y promociones
Entre otras cuestiones que plantea el nuevo panorama laboral se encuentran la forma de gestionar la incorporación de nuevos empleados y decidir cómo otorgar ascensos. ¿Es importante que los nuevos empleados conozcan a sus compañeros de trabajo? ¿Cómo aprenderán los nuevos empleados las normas y expectativas de la empresa? ¿Cómo se mide el desempeño para los ascensos?
“Las empresas se encuentran en una situación… especialmente cuando incorporan a personas más jóvenes, con licenciaturas universitarias, que nunca tuvieron la oportunidad de desarrollar relaciones interpersonales”, dice Cunningham. “Entonces los ponemos en una situación en la que no tienen mentores, y el temor es que descubran que su crecimiento profesional se retrasa porque no tienen la misma experiencia que habrían tenido los nuevos empleados hace cinco o seis años, antes de que las cosas se pusieran realmente difíciles”.
Por lo general, los ascensos se basan en pruebas de que alguien tiene un buen desempeño. Pero sin interacción en vivo, los líderes tienen que pensar en qué pruebas puede haber. Y si no hay muchas pruebas mensurables, los gerentes deben tomar una decisión instintiva.
Muchas empresas también están dando a los empleados la opción de elegir si quieren o no regresar a la oficina. Y cuando la elección es opcional y un empleado decide no ir, es posible que no esté en los primeros puestos de la lista de posibles ascensos.
“Cuando minimizamos el contacto entre nosotros, también minimizamos la posibilidad de ver el desempeño laboral”, dice Cunningham.
En BlueCross, Vaughn dice que la empresa utiliza un “sistema de compañeros”. A los nuevos empleados se les asigna un amigo durante el proceso de incorporación que ayuda a responder preguntas durante los primeros meses. La mayoría de las interacciones son remotas, pero hay algunas clases de liderazgo presenciales que se imparten en el campus.
BlueCross también está tomando medidas para abordar las inquietudes sobre el avance profesional. Una respuesta es Blue University, que ofrece programas a los empleados para ayudarlos a mejorar sus habilidades, conectarse con otros y, eventualmente, crecer dentro de la organización.
Vaughn añade que la empresa ha adoptado la idea de que se pasa tiempo juntos. Aproximadamente una vez al mes, se anima a los empleados a acudir al campus para pasar un día de interacción.
Desafiante, no imposible
El trabajo remoto e híbrido tiene sus ventajas y desventajas, dice Mary Toland Shaw, asesora ejecutiva de RR.HH. de Cornerstone Strategic Alliance en Harrison, Tennessee.
Las ventajas incluyen un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, un uso más eficiente del tiempo, menos agotamiento, más libertad para elegir cuándo y dónde se realiza el trabajo y una mayor productividad. Los desafíos incluyen un menor acceso a los recursos y equipos de trabajo, una menor colaboración, relaciones deterioradas con los compañeros de trabajo, una comunicación reducida y más dificultad para programar cronogramas con compañeros de equipo cuando las personas trabajan en diferentes zonas horarias.
Y encontrar formas para que los empleados se relacionen con la cultura de la empresa es uno de los grandes desafíos del estilo de trabajo remoto.
Shaw cita un estudio de Upwork que dice que para 2025, los expertos predicen que alrededor del 22% de la fuerza laboral estadounidense trabajará de forma remota, lo que representa un aumento del 87% con respecto a los niveles previos a la pandemia. Y según un informe reciente de Gallup, aproximadamente ocho de cada diez directores de recursos humanos de las empresas Fortune 500 dicen que no tienen planes de reducir la flexibilidad laboral el próximo año.
En su propia experiencia, Shaw dice que la estrategia más eficaz para construir cultura ha sido establecer entre cinco y diez principios rectores, una especie de espíritu empresarial, y lograr que esos principios abarquen casi todos los aspectos de la interacción de los empleados.
“No pueden simplemente estar ahí en una página de Slack o enviarse periódicamente”, dice. “Tienen que estar integradas, desde las preguntas de la entrevista hasta cómo se incorpora al equipo, qué se incluye en el manual, cómo se recompensa y se promueve; lo que se expresó en la capacitación de liderazgo. Tienen que repetirse una y otra vez”.
Al igual que BlueCross, Shaw dice que las empresas para las que ha trabajado han considerado que tener trabajadores remotos es una ventaja competitiva, ya que pueden elegir entre un grupo de candidatos a nivel nacional. Para encontrar el talento necesario para cubrir puestos especializados, necesitaban estar abiertos a contratar en todo el país.
También señala que la clave número uno para la retención de empleados, ya sea que trabajen de forma remota o se reporten a la oficina, es la retroalimentación significativa de los gerentes.
“La relación entre el gerente y el miembro del equipo influye en un 70% en la forma en que un empleado percibe su relación con la empresa”, afirma. “La satisfacción del empleado se ve enormemente afectada por la relación con su gerente”.
Ideas para fomentar la cultura empresarial en un entorno remoto
* Realice entrevistas con una mirada nueva. Pregúnteles a los nuevos empleados qué les gusta de la empresa y qué se podría hacer de manera diferente.
* Organice reuniones individuales y reuniones virtuales de manera periódica.
* Incentive a los equipos a redactar su propia carta de comunicación y comportamiento. ¿Con qué rapidez se deben responder los correos electrónicos? ¿Cómo deben informar a los demás que se tomarán un día por enfermedad? ¿Cómo comparten historias sobre sus vidas personales?
* Encueste periódicamente a sus empleados de mayor rendimiento para descubrir qué los motiva a quedarse y qué podría atraerlos a otra empresa.
* Recompensar a los gerentes que brindan retroalimentación a los empleados.
* Sea creativo a la hora de establecer grupos de intereses y recursos para empleados.
*Elogie y fomente el reconocimiento entre pares.
* Encuentra motivos para celebrar.
* Organice eventos de “microaprendizaje”: segmentos de cinco a diez minutos en los que los miembros del equipo puedan compartir consejos y sugerencias laborales.
* Utilice LinkedIn Learning y reconozca a aquellos que estudian más en su tiempo libre.
* Fomentar los “almuerzos de aprendizaje” para que los empleados compartan música, viajes y otros intereses.
* Utilice el tiempo sabiamente durante las reuniones en persona.
–María Toland Shaw
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