Cómo los empleadores pueden construir una cultura corporativa sólida

En el competitivo mercado laboral actual, una cultura corporativa sólida se ha convertido en un diferenciador fundamental para los empleadores que buscan atraer y retener a los mejores talentos. A principios de este año, varias informes citados Los empleadores canadienses esperaban un aumento en la rotación de empleados a lo largo de 2024.

Esto plantea la pregunta: ¿cómo pueden los empleadores garantizar un bienestar adecuado en el lugar de trabajo y seguir siendo competitivos para retener a sus mejores talentos? Tan Singh, director de recursos humanos de BFL Canada, ofrece una visión integral sobre cómo una cultura corporativa sólida es vital tanto para atraer como para retener a los mejores talentos.

En primer lugar, Singh enfatiza que la base de un servicio excepcional radica en tener empleados felices y comprometidos. “Si tienes empleados felices y comprometidos, entonces tu servicio será de primera categoría”, dice Singh. Esta filosofía subraya el enfoque de BFL Canada para diferenciarse de sus competidores, ya que la empresa invierte fuertemente en el compromiso de los empleados para garantizar que su fuerza laboral esté satisfecha y motivada. “Si trabajas en una organización donde tus empleados están desconectados y descontentos, eso se transmite a tus clientes”.

Singh se apresura a señalar que la cultura laboral actual, que refleja las condiciones económicas actuales, es volátil y los empleados cambian de trabajo con frecuencia por diversas razones, como el salario, los beneficios o las conexiones personales, por ejemplo. “Tenemos que atraer a las personas adecuadas, pero también tenemos que retenerlas”, agregó.

Singh señala que el cambio al trabajo remoto e híbrido durante la pandemia solo ha aumentado la importancia de cultivar una cultura positiva y de apoyo, lo que ha obligado a las empresas a reevaluar sus propuestas de valor para el personal. Para BFL Canada, esto significó realizar una encuesta en 2022 que destacó la necesidad de mejorar los beneficios, particularmente en el bienestar y la salud mental.

“No se puede dar por sentado que los beneficios que teníamos antes del COVID van a ser los mismos que la gente valora ahora”, afirma. “Después del COVID, es importante que las organizaciones realicen encuestas de compromiso, reuniones de base y hablen con los empleados para comprender sus necesidades. Nuestros empleados dijeron: 'No es suficiente. Queremos más en términos de bienestar y salud mental. Queremos más; no solo en un sentido físico, sino también emocional'”.

“Ahora, los empleados esperarán que los empleadores no sólo cuiden de ellos como empleados, sino que cuiden de ellos, de sus familias y de sus necesidades”, añadió Singh.

Para tal fin, BFL ha invirtió fuertemente en expandir su oferta de beneficiosofreciendo más cobertura para servicios de salud mental, opciones de psicoterapia más completas, acceso más rápido a Programas de Asistencia al Empleado (EAP), subsidios de bienestar e incluso actividades de formación de equipos enfocadas en el bienestar físico y emocional. “Nos hemos propuesto apoyar las necesidades personales y profesionales de los empleados”, dice Singh, destacando que su equipo ha pasado de gestionar RR.HH. a convertirse en asesores de bienestar. Este enfoque proactivo ha fomentado una cultura, destacó Singh, en la que los empleados se sienten apoyados tanto profesional como personalmente.

“Trabajamos con el proveedor de beneficios, pero no tenían un plan lo suficientemente sólido, así que cambiamos”, dijo Singh. “Ahora tenemos un alcance más amplio. Las personas están siendo evaluadas más rápido, están recibiendo apoyo más rápido y estamos recibiendo un apoyo realmente bueno”.

Singh señaló que los empleadores deberían ser flexibles en cuanto a los beneficios que ofrecen, tanto físicos como laborales, pero también de bienestar. Por ejemplo, BFL ofrece subsidios de bienestar, donde “tenemos muchas actividades de formación de equipos en todo el país que incluyen iniciativas de bienestar como voluntariado y actividades físicas, como senderismo”, destacó Singh. “Tiene que ser interactivo. No solo cuando estás en el lugar de trabajo, sino también fuera de él. Crea un sentido de comunidad”.

La flexibilidad en el lugar de trabajo también se ha convertido en un beneficio innegociable para muchos empleados, que buscan estructura, colaboración y tutoría. Singh reconoce este cambio y dice que los empleados ahora buscan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. “Durante la COVID, no podíamos conseguir que la gente se quedara en casa. Y después de la COVID, lo que buscamos fue que volvieran al trabajo. Pero ahora, la gente quiere ese estilo de vida. No quieren desplazarse todos los días”.

En definitiva, Singh cree que crear una cultura corporativa fuerte y adaptable es esencial para cualquier empleador que busque atraer y retener a los mejores y más brillantes. “La cultura debe ser fuerte, no se puede perder la identidad y la marca como organización, y hay que aferrarse a ella”, afirma. Pero esa cultura también debe evolucionar para satisfacer las necesidades cambiantes de la fuerza laboral.

“No se puede aferrar a una identidad que nos sirvió hace 20 o 10 años, hay que hacer evolucionar la cultura”, aconseja Singh. “Las empresas tienen que entender mejor (a las generaciones más jóvenes). ¿Qué valoran en una cultura y qué necesitan para mantenerlas motivadas y contribuyentes?”.

Al escuchar a los empleados, aceptar la diversidad de pensamiento y adaptar continuamente su cultura, los empleadores pueden mantenerse por delante de la competencia y ganar la guerra por el talento. Como dice Singh: “Los empleados quieren algo más que un sueldo. Quieren un sentido de pertenencia“Quieren un alto nivel de compromiso, pero también quieren saber que su empleador los cuida”.