Recientemente, un amigo se enteró de que estaba escribiendo un artículo sobre culturas saludables en el lugar de trabajo, y de inmediato me dijo que el peor jefe que jamás tuvo ahora está viajando por el mundo como orador principal sobre culturas saludables en el lugar de trabajo.
Ambos nos reímos de lo absurdo de esto.
Es fascinante que la mayoría de nosotros sepamos exactamente cómo es una mala cultura. Cuando nos preguntan, nos sentamos en nuestras sillas y damos detalles vívidos de las malas acciones. Decimos cosas como: “Mi jefe era el peor” y “No tenían idea de lo que estaba pasando”.
Pero cuando se nos pide que describamos una gran cultura, instintivamente nos recostamos en nuestras sillas, con una pausa casi predecible, antes de comenzar a opinar sobre los elementos. A pesar de todos los datos de Gallup y la investigación organizacional disponibles, los debates sobre lugares de trabajo saludables siempre parecen girar en torno a la comparación de sentimientos.
Los sentimientos son subjetivos y esto hace que sea imposible cuantificar la cultura.
Para esta breve exploración de la cultura, se puede describir como las asociaciones colectivas del grupo proporcionadas por los sentimientos subjetivos de los individuos. Aunque la “salud” está en las experiencias del individuo, si catalogas suficientes de ellas, encontrarás que la mayoría de las grandes culturas tienen algunos temas comunes.
Las grandes culturas no se disculpan ni monopolizan
La realidad de las empresas es que necesitan dinero para sobrevivir. Los objetivos altruistas pueden verse rápidamente eclipsados si las ganancias están en riesgo. Quienes han enfrentado despidos corporativos abruptos conocen bien este cambio: un día están disfrutando de un evento de team building y al siguiente, la mitad del equipo se ha ido.
Cuando el principal objetivo de un líder es el dinero, los empleados suelen quedar en un lugar más bajo de la lista. Las culturas de alto rendimiento priorizan los resultados por sobre la armonía, lo que genera entornos competitivos. Las culturas que priorizan la humanidad priorizan el propósito por sobre las ganancias, lo que crea entornos obedientes. Esta tensión es un desafío para las culturas saludables.
Las grandes culturas entienden que el dinero mide la salud financiera, pero no permiten que esta realidad eclipse las experiencias de los empleados o clientes.
Las grandes culturas entienden el negocio en el que se encuentran
Dana White, presidente de la UFC, es polarizador y dogmático. A principios de los años 2000 transformó una liga de MMA en crisis en la empresa multimillonaria de hoy. En un evento privado al que asistí, preguntó a una sala llena de directores ejecutivos si sabían en qué negocio estaban. La sala pensó que estaba siendo descarado, pero no era así. Luego preguntó a la sala en qué negocio creíamos que estaba. Un alma valiente gritó: “entretenimiento”. Dana los corrigió y dijo: “Estoy en el negocio de la lucha”. Su punto quedó muy claro. Nos dijo que entender que su producto es “la lucha” ha influido profundamente en el crecimiento explosivo de la UFC. Continuó dando innumerables ejemplos de ideas a las que ha dicho que no porque estaban impulsadas por otros propósitos. El foco es la lucha, y si el negocio pierde de vista eso, el negocio sufrirá. Su punto clave: conocer su negocio es esencial para guiar las decisiones y mantener una cultura sólida.
Las grandes culturas tienen líderes curiosos
Cuando abrimos la boca para hablar, solo tenemos dos opciones: hacer una afirmación o una pregunta. Eso es todo. Las afirmaciones sirven para informar y las preguntas para indagar.
Los sabelotodo le restan valor a las grandes culturas porque se centran en lo que ya saben y muestran poco interés en aprender sobre los demás. La curiosidad consiste en prestar atención de forma activa.
Las investigaciones demuestran que las personas necesitan una proporción mayor de comentarios positivos que negativos para sentirse validadas. Si bien muchos gerentes lo entienden, implementarlo puede ser un desafío, ya que dar 13 comentarios positivos por cada uno constructivo puede parecer excesivo. La curiosidad efectiva no se trata de recompensas extravagantes, sino de atención creativa, que tiene dos elementos.
En primer lugar, es inesperado. Un amigo me contó que el plan de pago por desempeño de su equipo, que tiene como objetivo recompensar el trabajo excelente, se ha convertido en una expectativa, lo que genera decepción cuando no se cumplen los objetivos. En segundo lugar, es autorreferencial. Los comentarios memorables conectan personalmente, en lugar de parecer genéricos. Mis experiencias más memorables no son premios, sino momentos tranquilos en los que personas respetadas me hablaban a un lado y me decían cómo los hacía sentir.
La curiosidad es una herramienta poderosa, esencial para la resolución estratégica de problemas, el desarrollo de relaciones y el fomento del autoconocimiento. En un lugar de trabajo saludable, esto siempre debe incluir un enfoque en la gente.
Conclusión
La mayoría de nosotros no viajamos por el mundo dando charlas sobre la cultura laboral. Si es así, espero que mi amigo no se esté refiriendo a usted. La mayoría de nosotros simplemente queremos ser parte de una cultura laboral que ofrezca experiencias satisfactorias. Los líderes deben comprender que, si bien no existe una fórmula única para lograr una gran cultura, existen temas productivos que pueden contribuir a la felicidad de los empleados.
Andrew Geesbreght es el fundador y socio de PRAX Leadership, una academia de liderazgo neurológico que aplica su plan de estudios práctico a las empresas centrándose en las personas que las componen. Es el ex propietario y director de operaciones de PhysAssist Scribes, la primera empresa de escribas médicos del país.
