Monóxido de jerga, solucionadores de problemas y la reunión que podría haber sido un correo electrónico

Robert Sutton es un tipo especial de académico. El profesor emérito de la Universidad de Stanford lleva a cabo investigaciones rigurosas, pero su público objetivo no son otros profesores, sino ejecutivos, gerentes y prácticamente cualquier otra persona que trabaje en una empresa.

A lo largo de sus más de 40 años como psicólogo organizacional, Sutton ha estudiado el problema de la disfunción organizacional y ha trabajado para encontrar soluciones, que ha compartido en algunos de sus libros más vendidos, entre ellos La guía de supervivencia del imbécil y cómo ampliar la excelencia. El Proyecto Fricción: Cómo los líderes inteligentes hacen que las cosas correctas sean más fáciles y las incorrectas, más difíciles es su último libro, escrito en coautoría con su colaborador de muchos años en la Universidad de Stanford, Huggy Rao. El libro desafía a los líderes a pensar seriamente en la fricción (los procesos y comportamientos que hacen que sea más difícil o incluso imposible hacer las cosas en las organizaciones) y cómo la “buena fricción” se puede aplicar a todo, desde mejorar la eficiencia en el lugar de trabajo hasta ejecutar una reinvención empresarial a gran escala.

En nuestra reciente entrevista con Sutton, él habló sobre cómo es la fricción positiva en las organizaciones y sobre algunas de las trampas de comportamiento cultural que los líderes deberían evitar. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

S+B: ¿Qué se propusieron explorar usted y Huggy Rao? ¿El Proyecto Fricción?
Sutón: Empezamos el proyecto porque había muchas personas en muchas organizaciones con las que trabajábamos (incluso organizaciones de gran éxito) que estaban frustradas por lo difícil que era hacer cosas sencillas. Y, sinceramente, si estás trabajando con un grupo de ejecutivos, una buena forma de animarlos es preguntarles qué es lo que los está volviendo locos. Así que tuvimos muchos problemas de energía negativa, por así decirlo, que alimentaron (el proyecto). Esa es la mala noticia. Pero durante los siete u ocho años que trabajamos en este proyecto, la buena noticia fue que descubrimos un montón de formas en que los líderes y los equipos inteligentes hacían que las cosas fueran mejores para los demás y para ellos mismos (al introducir deliberadamente fricción en ciertos procesos). Así que también nos interesamos por la fricción positiva.

S+B: ¿Cómo es una buena fricción?
Sutón: Probablemente mi ejemplo favorito es el de un tipo llamado Laszlo Bock. Laszlo fue jefe de operaciones de personal (esencialmente, recursos humanos) en Google durante unos ocho años y, cuando llegó a Google, había una cultura, una expectativa de comportamiento según la cual, antes de ofrecerle trabajo a alguien, lo entrevistarías ocho, doce o quince veces.

Y cuando verificamos los datos con Laszlo, dijo que tuvieron que hacerlo hasta 25 veces antes de que les dieran una oferta. Piensen en toda la programación que eso requeriría, todo el peso y la molestia que eso les causaría a los candidatos. Esta era una gran fuente de fricción y era una tradición cultural que tenía sentido en los primeros días, cuando (los cofundadores de Google) Larry (Page) y Sergey (Brin) intentaban contratar a las primeras 200 personas perfectas, pero continuó (mucho después de eso).

Entonces, lo que hizo Laszlo fue establecer una regla simple, que yo llamaría fricción buena, que era que si uno va a hacer más de cuatro entrevistas antes de tomar una decisión sobre contratar a un candidato, tiene que obtener permiso por escrito de mí, un vicepresidente ejecutivo. Y el número de entrevistas se redujo considerablemente después de eso.

S+B: Por otro lado, ¿cómo cree que la “fricción negativa” influye en la cultura de una organización? ¿Puede la cultura ayudar a contrarrestar la fricción?
Sutón: Para mí, la cultura es esencialmente las expectativas sobre el comportamiento en una organización que las personas tienen de sí mismas y por las que responsabilizan a los demás.

Y hablemos de dos de los principales impedimentos que causan fricción negativa en las organizaciones. Uno es la “enfermedad de la adición”, que es la idea de que los seres humanos estamos programados para resolver problemas haciendo las cosas cada vez más complejas. Un amigo mío, Michael Dearing, que ahora es capitalista de riesgo y alto ejecutivo en varias empresas, dice que en las culturas donde la gente reduce la fricción negativa, la gente piensa y actúa como redactores jefe. Los buenos redactores intentan constantemente que los mensajes sean concisos y claros, y también que las acciones sean lo más claras posible. Y ese es un aspecto de los estándares de comportamiento cultural.

Otro elemento es la fricción innecesaria en la coordinación y la colaboración. En las organizaciones grandes y complejas, hay muchos silos y, por lo tanto, muchos traspasos entre diferentes equipos y departamentos. Los traspasos son importantes. Los conflictos disfuncionales surgen cuando las personas de esos diferentes equipos o departamentos se ven entre sí como enemigos. Entonces se les vuelve muy difícil colaborar. Es una trampa de comportamiento cultural que los líderes deben evitar.

S+B: ¿Cuál es una fuente común de fricción que ha visto en la mayoría de las organizaciones?
Sutón: Una de las cosas que me ha obsesionado durante años es la noción de “monóxido de jerga”, es decir, que las personas en las organizaciones a menudo usan un lenguaje que, bueno, no significa nada. Es una especie de tontería. Es tan complicado que nadie puede entender de qué están hablando. Y las personas usan un lenguaje diferente en diferentes silos. Eso socava la comunicación, tanto con los clientes como en toda la organización.

En este momento, en el campo de la medicina, se están realizando varios esfuerzos para mejorar la calidad de la comunicación con los pacientes. El sistema de atención médica más grande de Rhode Island pasó su formulario de consentimiento quirúrgico a través de ChatGPT y dijeron: “Hagan que sea lo más simple posible”. Y lo redujeron en un 50% y se deshicieron de toda esta jerga médica. Ese es ahora el formulario de consentimiento quirúrgico que se usa en el sistema de atención médica más grande de Rhode Island. Por lo tanto, para mí, ese es un gran ejemplo de sustracción y limpieza del monóxido de jerga también.

S+B: En términos de complejidad innecesaria, ¿qué diría usted que es lo que más perjudica a las organizaciones?
Sutón: Si tuviera que elegir un ejemplo, sería la sobrecarga administrativa. Sí, en el gobierno, pero también en las grandes empresas. En muchas organizaciones, cuando un gerente tiene más personas a su cargo, recibe más dinero. Así que, literalmente, tenemos incentivos para que la gente construya feudos cada vez más grandes. Y yo les diría a los líderes: “¿Tienen, sin saberlo, incentivos en su organización para que la gente añada complejidad y tal vez incluso castigue a quienes no juegan ese juego?”

S+B: En el libro hablas de “solucionadores de fricciones” en las organizaciones. ¿Quiénes suelen ser estas personas?
Sutón: En las mejores organizaciones, creo que todos se consideran responsables y responsables de aliviar la carga de los demás tanto como sea posible. Para mí, un buen solucionador de conflictos es, en primer lugar, alguien que comprende cómo se hace el trabajo en sí. Y, en segundo lugar, se dedica no solo a reducir los conflictos negativos para sí mismo, sino también a capacitar a sus equipos y alentarlos a pensar de esa manera.

Entonces, cuando visité el Departamento de Vehículos Motorizados de California, llegué a las 7:30 de la mañana. Había 60 personas en la fila delante de mí. Pensé que iba a estar allí todo el día. Entonces, este increíble solucionador de problemas comenzó a caminar por la fila a las 7:40 y nos preguntó a cada uno por qué estábamos allí. Y si necesitábamos un formulario, nos lo daba.

Algunas personas estaban allí por algo que no podían hacer en el departamento de vehículos motorizados, como obtener un pasaporte. Se sugirió que no había ninguna razón para que estuvieran allí. Me dio mi formulario, me dijo a qué ventanilla ir y salí de allí a las 8:15. Y estaba en estado de shock, porque tenía a este solucionador de problemas que era como un guía turístico. Así que ahora estamos en conversación con la persona que sería su jefe, un funcionario del gobierno a cargo de todo el Departamento de Vehículos Motorizados de California. Y utilizando tecnología, cultura, capacitación y análisis de procesos, están tratando de averiguar cómo reducir las cargas para todos.

S+B: Cambiemos de tema y hablemos del papel de la fricción (buena y mala) cuando las organizaciones se están transformando o reinventando seriamente.
Sutón: Bueno, yo empezaría por preguntarme (y esto es algo sacado directamente del manual de Jeff Bezos): ¿los cambios son reversibles o irreversibles? Si hay cosas que son fácilmente reversibles y que no van a acabar con tu empresa si las abandonas, entonces hazlo. Pero si estás haciendo una apuesta tan grande que va a acabar con tu empresa o a perjudicarla, tienes que reducir la velocidad y hacer un análisis profundo, y aquí es absolutamente necesaria una buena fricción.

Te daré otro ejemplo. Hace años, cuando la web era relativamente nueva, yo trabajaba con una empresa emergente que, al principio, ganaba dinero asesorando y ayudando a otras empresas a crear buenos sitios web. Pero ese negocio fracasó. Trajeron a un nuevo director ejecutivo y su única esperanza de sobrevivir era desarrollar un solo producto: en lugar de ayudar a otras personas a crear sitios web, creaban su propio producto basado en la web. Cuando alguien intentaba hacer algo a la antigua usanza y hacer trampas y un poco de consultoría, el director ejecutivo, que era muy astuto, simplemente recortaba sus presupuestos de inmediato.

Al final vendieron la empresa a otra gran empresa y salvaron todo el asunto, esa disciplina de hacer que fuera absolutamente imposible hacer cosas del antiguo modelo de negocio. Ese fue uno de los cambios más impresionantes que he visto.

S+B: Echemos un vistazo al futuro. ¿Qué es lo próximo para ti?
Sutón:Una de las principales cosas que estoy haciendo es trabajar con un grupo de organizaciones, especialmente en cuestiones de solución de problemas. Y, como todo el mundo, al principio me resistí, pero ahora me estoy interesando bastante en la inteligencia artificial, tanto como una solución para eliminar problemas innecesarios en las organizaciones como un riesgo potencial. Una de las cosas que me preocupa con muchos de estos grandes modelos de lenguaje es si es realmente una forma más eficiente de añadir cargas a otras personas. En realidad, es una forma más eficiente para los burócratas, abogados y otras personas de crear burocracia de la que han utilizado en el pasado. Así que eso es algo de lo que tenemos que cuidarnos.

S+B: Después de todo el trabajo que ha realizado en este área, ¿es usted optimista o pesimista sobre la capacidad de los líderes para crear organizaciones que sean efectivas, brinden experiencias laborales positivas y enriquezcan a sus empleados?
Sutón: Abordar este desafío de la fricción organizacional comenzó con pesimismo, pero con el paso de los años, Huggy y yo hemos ido encontrando cada vez más personas que realmente encuentran soluciones empresariales para mejorar las cosas. Y, por eso, aunque no soy una persona optimista por naturaleza, me estoy volviendo cada vez más optimista.

Un ejemplo rápido: trabajé con uno de mis antiguos alumnos, que fue asistente de investigación en todo este proyecto y que ahora trabaja en Asana (una empresa de software) y dirige allí algo llamado Work Innovation Lab. Se nos ocurrió una intervención para 60 empleados de Asana en la que evaluaban cada reunión que tenían en función de su importancia y del trabajo que implicaba. Identificaron un montón de reuniones que no eran muy importantes pero que implicaban mucho trabajo, y trabajamos con ellos para eliminar algunas y acortar otras.

Gracias a esto, el empleado medio ahorraba unas cuatro horas al mes. Se trata de una mentalidad de resta, pero también de una mentalidad optimista, de que estos empleados no eran simplemente víctimas de las reuniones en las que participaban, sino que podían hacer algo para mejorar sus vidas. Y no sé si a usted le pasa, pero recuperar cuatro horas al mes me parece bastante bueno.