La cultura tiene un problema de acción colectiva: la cultura es un problema de todos y de nadie. ¿Qué es lo que no sabemos sobre nuestras culturas organizacionales y por qué no lo sabemos? La agnotología estudia los puntos ciegos culturales o éticos, el engaño, la ignorancia y por qué el conocimiento a veces no llega a existir o se vuelve invisible, lo cual es central para nuestra historia final del desaprendizaje. Uber es una empresa de transporte con una capitalización de mercado de más de 120 mil millones de dólares y alrededor de 23.000 empleados en todo el mundo. Recuerdo la primera vez que solicité un viaje en Uber en mi aplicación en 2011. Estaba en Nueva York de camino a una reunión en Chelsea en el 75 Ninth Avenue y me quedé en una esquina extendiendo la mano, esperando que el icónico taxi amarillo me viera y se detuviera. De repente, me di cuenta de que no tenía billetes de dólar y que tendría que ir a un cajero automático para sacar dinero para pagar el taxi. Y entonces empezó a llover. Uber lo cambió todo con una ambiciosa misión de reimaginar el futuro de la movilidad, la logística y los servicios de entrega. Primero, aumentó la demanda de la economía colaborativa, como la de empresas como Airbnb o Puerta DashInc., como una alternativa a los canales tradicionales. Demostró cómo se redefinen las líneas competitivas y los comportamientos de los clientes y con qué rapidez las estrategias basadas en tecnología y con pocos activos alteran las industrias. Uber se convertiría en el disruptor número uno de su tiempo, pero ¿a qué precio?
La dificultad de encontrar un taxi en una noche nevada en París inspiró la idea original de Uber y, tras un lanzamiento beta en mayo de 2010, la aplicación móvil de Uber se lanzó públicamente en San Francisco en 2011 con gran fanfarria. Mientras Uber crecía a una velocidad vertiginosa, un gerente envió a sus colegas un mensaje que destacaba el espíritu rebelde de Silicon Valley de “moverse rápido y romper cosas”: “Acepta el caos. Significa que estás haciendo algo significativo”. Uber se convirtió rápidamente en el símbolo de las empresas tecnológicas no rentables durante un período de tasas de interés históricamente bajas y más de 20 mil millones de dólares de financiación de inversores, incluidos Grupo Softbank Corp., Benchmark Capital y Microsoft El cofundador de Uber, Bill Gates. Durante sus años de crecimiento explosivo, la cultura de Uber estuvo constantemente en el punto de mira con acusaciones de gastos derrochadores, acoso y una “cultura de hermanos” tóxica. Para 2019, el mantra de “abrazar el caos” de jugar con las reglas había resultado en una pérdida operativa de $8.5 mil millones (£6.8 mil millones) sobre ingresos de solo $14.1 mil millones y una serie de escándalos de denunciantes e investigaciones regulatorias que llevaron a un cambio en la cima.
Cambiando la cultura de la empresa Uber
Bajo el liderazgo del director ejecutivo Dara Khosrowshahi, Uber ha evolucionado de una cultura de “moverse rápido y romper cosas” a “moverse rápido y hacer lo correcto” y está priorizando las necesidades de sus clientes y empleados junto con el crecimiento, la escala y las ganancias. A través del desaprendizaje deliberado de una cultura tóxica a lo largo del tiempo, y a pesar de operar con pérdidas durante casi 14 años, Uber 2.0 ha liderado una revisión significativa de su cultura y la ha ayudado a alcanzar su primer beneficio operativo. La historia de Uber subraya la necesidad de curvas de aprendizaje pronunciadas, decisiones difíciles y liderazgo ético en todo momento. Aquí hay tres lecciones de liderazgo para desaprender una cultura tóxica y dar forma a una mejor donde la confianza, la equidad y la integridad sean nuestra Estrella del Norte.
• Rompedores de silencio: ¿Cuándo fue la última vez que quiso hablar sobre una idea, una preocupación o una pregunta, pero se quedó callado por miedo? ¿O trabajó en una cultura corrosiva donde desafiar el status quo era demasiado arriesgado? La investigación de Hack Future Lab muestra que un tercio de la fuerza laboral mundial elige el silencio en lugar de hablar en una reunión o en una reunión individual cada mes. Las culturas difieren cuando se enfrentan a los problemas, pero la moraleja es que el silencio siempre es menos riesgoso que hablar, y las culturas de “problema de otro” son la norma en lugar de la excepción. Una cultura de conformidad disuade a las personas de hablar y es un factor destructor del “coraje para desaprender”. Exige cumplimiento y deferencia y es más adecuada para los estilos de liderazgo de mando y coerción durante el reinado del general Napoleón. Las alarmas de los líderes deberían sonar si tienen una cultura de evasión. El retorno de la inteligencia, el capital de seguridad psicológica y la confianza de su organización son bajos, y se desperdician oportunidades y talento. Toda organización necesita valientes “rompedores del silencio” en todos los niveles, incluida la sala de juntas, para responder a la pregunta: “¿Qué se debe decir que no se está diciendo?”. En Uber, plantearse esta pregunta ha llevado a desaprender sus valores culturales audaces, abandonando valores como “dar un paso al frente” y “estar siempre a la defensiva” para pasar a “hacer lo correcto” y “celebramos la diferencia”. El nuevo conjunto de valores liderados por el ser humano es para una empresa responsable que no se centra únicamente en el “crecimiento a cualquier precio”, sino que refleja más bien un liderazgo orientado al futuro, orientado a los propósitos y basado en valores. Nada es fácil cuando se desaprende una cultura tóxica. Sin embargo, prestar atención a los valores y al tono correctos en la cima es una excelente manera de empezar, y los rompedores del silencio en toda la organización son esenciales.
• Se necesita un pueblo: Los errores y una serie de deficiencias culturales marcaron la pauta para Uber en los inicios de su vertiginoso crecimiento y, más recientemente, los reguladores están investigando a las cuatro grandes firmas de consultoría y contabilidad para repensar la gobernanza, fortalecer la supervisión y exigir responsabilidades a la gerencia. Hoy en día, demasiado liderazgo es lo mismo de siempre y hay demasiadas personas desconectadas de su trabajo. Desaprender una cultura tóxica permite que todos salgan de sus cámaras de eco y cuestionen las creencias y suposiciones establecidas sobre por qué y cómo operan los líderes. Es la diferencia entre crear un entorno donde existan la verdad, la confianza y la transparencia, y no uno tóxico y complaciente.
En primer lugar, cuando todos trabajan en nombre de la cultura y la estrategia a diario, el liderazgo debe trabajar más de cerca como un equipo unificado con un enfoque preciso en fortalecer quiénes somos, cómo trabajamos y cómo crecemos. Demasiadas relaciones uno a uno pueden erosionar la confianza colectiva y socavar el compromiso y la alineación en torno a las prioridades que hay que ganar. Los principios maquiavélicos según los cuales “el fin justifica los medios” se convierten en el código de liderazgo para tomar decisiones. La capacitación formal, especialmente para los gerentes primerizos, puede ayudar a construir una cultura honesta, no temida. Por ejemplo, tanto Uber como Disney Hemos introducido Universidades Corporativas para poner a todos los empleados en la misma onda en lo que respecta a la misión, la cultura y los valores, pero también para hacer que los programas sean sostenibles al evitar reacciones impulsivas a la realización de un “evento” en lugar de crear un viaje que fomente la reflexión, la acción y el empoderamiento personal a largo plazo.
• Tómate tiempo para desaprender una cultura: Si la cultura es importante, ¿por qué los líderes no le dedican suficiente tiempo? Se necesita disciplina para construir una cultura sana basada en la confianza, en lugar de una basada en el miedo, y debería impulsar a los líderes a repensar cuál es la mejor manera de hacerse responsables en la sala de juntas. El problema es que cuando las empresas crecen rápidamente, el equipo de liderazgo se distancia cada vez más del resto de la organización. Esta falta de alineación puede hacer que los líderes sobreestimen lo que va bien y subestimen lo que no. La arrogancia se convierte en un riesgo existencial y los valores pueden perder su significado. Los directores no ejecutivos independientes y los presidentes designados externamente son esenciales para examinar las decisiones, pero eso no es suficiente, y muchas empresas aún no han aceptado cuánta participación deben tener los no ejecutivos para marcar una diferencia visible. Es mucho mejor reconocer una brecha y escuchar e inspirar a otros para que asuman su parte de la agenda de desaprendizaje y se sientan preparados para el éxito sin que el ejercicio se convierta en una tarea de marcar casillas. Para lograr un cambio en Uber, los animadores internos, como la profesora de Harvard Frances Frei, mostraron una voluntad de señalar los problemas, participar en debates constructivos y conectar a las personas con iniciativas de desaprendizaje profundamente personalizadas que dejaron en claro que cada individuo tiene derecho a ser dueño de su parte de la cultura porque, al final, “lo que somos es lo que decimos y hacemos”.
Extraído con permiso del editor, Wiley, de El lado positivo de la disrupción: el camino para liderar y prosperar en lo desconocido por Terence Mauri. Copyright © 2024 de John Wiley & Sons, Inc. Todos los derechos reservados.
