¿Cuál es el papel adecuado de las empresas en la sociedad? La respuesta a esta pregunta aparentemente abstracta es hoy más controvertida que en cualquier otro momento de los últimos 50 años. En un mundo de cambio climático y colapso ecológico, menos clientes y empleados están satisfechos con la postura, célebremente resumida por el economista Milton Friedman, de que la única responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias, sin dejar de respetar la ley. A muchos les gustaría que las corporaciones llegaran más lejos. ¿Pero hasta dónde? ¿Y en qué direcciones?
Para discutir cómo los líderes empresariales pueden responder estas preguntas y cultivar relaciones basadas en la confianza con las partes interesadas, estrategia+negocio habló con Alison Taylor, profesora clínica asociada de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Su libro, Un terreno más elevado: cómo las empresas pueden hacer lo correcto en un mundo turbulento, se publicó a principios de 2024. Lo que sigue es una versión editada de la conversación.
S+B: El debate sobre las responsabilidades ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de las empresas se ha vuelto muy acalorado, especialmente en Estados Unidos. Por ejemplo, algunos políticos han atacado los criterios ESG como “capitalismo despertado”. ¿Qué está sucediendo?
TAYLOR: Definitivamente, hay una reacción contra los criterios ESG en Estados Unidos. Hay litigios a nivel estatal, así como una guerra de palabras. Creo que el problema es que el debate se ha polarizado. Ni el lado anti-ESG ni el lado pro-ESG ofrecen nada particularmente útil si estás tratando de administrar un negocio.
El grupo anti-ESG está diciendo: “Volvamos a Milton Friedman y centrémonos únicamente en el valor para los accionistas”. Bueno, buena suerte contratando a alguien menor de 30 años si adoptas ese enfoque. Las expectativas han cambiado.
Del lado pro-ESG, hay un argumento igualmente simplista que dice que para proteger la reputación corporativa es necesario abordar casi cualquier cuestión sustancial que preocupe a sus partes interesadas. El problema es que terminas con un conjunto interminable de obligaciones y la expectativa de que la empresa resolverá problemas para los que simplemente no está preparada. Yo lo llamo el enfoque de “todo en todas partes y al mismo tiempo”.
Si intentas dirigir una empresa, estás atrapado entre estas dos visiones, las cuales son muy poco prácticas. Creo que muchos líderes empresariales se sienten atrapados.
S+B: ¿Existe un “camino intermedio” entre estos extremos? ¿Cómo navegan los líderes por lo que parece un terreno cada vez más traicionero?
TALLER: A nivel de empresa, se empieza por ser más comedido y realista sobre los problemas que dices que puedes afrontar. En lugar de centrarse en su reputación y perseguir causas tangenciales, haga su mejor esfuerzo para no causar daño, limpiar sus desastres y tratar a los seres humanos con dignidad y respeto. Y ser mucho más claro sobre el papel de las empresas versus el papel del gobierno.
En lugar de centrarse en su reputación y perseguir causas tangenciales, haga su mejor esfuerzo para no causar daño, limpiar sus desastres y tratar a los seres humanos con dignidad y respeto”.
En mi enseñanza utilizo el ejemplo del trabajo infantil en el cultivo de cacao en África occidental. Según las teorías empresariales más responsables, este es (un problema) que deberíamos haber podido resolver. Los gobiernos de la región simpatizan en general (con el objetivo de acabar con el trabajo infantil) y hay un número relativamente limitado de grandes fabricantes y comerciantes de cacao. Sin embargo, la gente ha estado trabajando en el tema durante 25 años sin mucho progreso.
Resulta que muchos de los agricultores quieren que sus hijos estén con ellos en las granjas, porque los niños heredarán la tierra y necesitarán aprender a cultivar. Los agricultores también preguntan: “¿Qué te gustaría que hiciera con los niños?”. Rápidamente se convierte en una conversación sobre el sistema educativo. Si empiezas a intervenir allí como empresa, corres el riesgo de socavar el sistema político y crear dependencias.
Entonces, ¿qué haces? La respuesta por defecto ha sido decir que no se comprará cacao de granjas que utilicen mano de obra infantil. Se gasta mucho dinero en implementar mecanismos de transparencia y trazabilidad para contrarrestar las críticas de los medios y permitir que los consumidores occidentales se sientan mejor al comprar chocolate. Un punto de vista alternativo es que lo que realmente deberíamos hacer es apoyar a los empresarios locales para que tengan una ruta para salir de la pobreza y puedan elegir dónde enviar a sus hijos a la escuela.
No estoy diciendo que estos problemas sean fáciles. Mi punto es que en lugar de tener conversaciones serias sobre las causas fundamentales y el impacto, terminamos centrándonos en la diligencia debida y en la presentación de informes que no necesariamente resultan como la gente espera.
S+B: ¿Cuál es su perspectiva sobre la CSRD (Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa de la UE) y otras leyes que piden a las empresas que midan e informen sus impactos no financieros?
TAYLOR: No creo que una mayor transparencia sea mala per se, pero sí debemos preguntarnos a quién beneficiará toda esta divulgación adicional. Lo que me temo es que estemos creando una sopa de letras de regulaciones que convertirán un ejercicio de marketing en un ejercicio de cumplimiento, cuando debería ser un ejercicio de estrategia.
El trabajo más exitoso que he visto comienza con la planificación de escenarios a largo plazo, analizando los problemas materiales que enfrenta el negocio. Hay altos ejecutivos en la mesa junto con sus equipos de riesgo, sostenibilidad y cumplimiento. Hay un enfoque en cuestiones que son fundamentales para el modelo de negocio y sobre las cuales la empresa puede hacer algo, utilizando la materialidad como guía.
Creo lo que ha hecho unilever es positivo, aunque algunos lo acusaron de dar marcha atrás en materia ESG. Se ha reenfocado en un número menor de cuestiones que son importantes para el negocio: plásticos, naturaleza, medios de vida y clima. Está asumiendo compromisos concretos: un compromiso de salario digno en la cadena de suministro, por ejemplo. Y está tomando medidas para alinear sus posiciones políticas con sus compromisos, algo que toda empresa debería hacer.
Para mí, esto parece una empresa que está pensando de manera realista sobre dónde puede tener un impacto y mecanismos para el cambio dentro de su esfera de influencia. Por supuesto, Unilever seguirá enfrentando desafíos para alcanzar estos objetivos. De hecho, muchos de nuestros modelos de negocio predominantes como sociedad son insostenibles.
S+B: Usted ha argumentado que los marcos de derechos humanos de las Naciones Unidas pueden servir como una buena guía para que las empresas reflexionen sobre su impacto y sus prioridades. ¿Por qué son útiles?
TAYLOR: Se trata de intentar ir más allá de la preocupación por la reputación corporativa como base de sus compromisos éticos. Pensar en los derechos humanos (tratar a las personas con dignidad y respeto, básicamente) es una base más sólida. Si bien no son perfectos, los marcos de derechos humanos de la ONU son la guía más sólida y práctica que tenemos sobre las responsabilidades de las empresas para con la sociedad.
El Principios Rectores de la ONU sobre Empresas y Derechos Humanos (PRNU) de 2011 son un buen punto de partida. Una de las razones por las que me gusta el documento es que hace una distinción importante: el papel del gobierno es proteger los derechos humanos a través de políticas, legislación y regulación; el papel de las empresas es respetar los derechos humanos, una responsabilidad que va más allá del cumplimiento de leyes y regulaciones.
Los PRNU también dejan claro que los derechos humanos tienen que ver con la agencia individual, la autonomía corporal y la dignidad, en lugar de imponer valores a personas que tal vez no los compartan. En un mundo donde los directores ejecutivos están bajo presión para hablar en nombre de las partes interesadas sobre todos los temas bajo el sol, incluidos algunos temas muy divisivos, este es otro punto importante.
S+B: Esta distinción entre el papel del gobierno y el papel de las empresas es interesante. La mayoría de las grandes empresas buscan influir en el gobierno mediante donaciones políticas y lobby. ¿Cómo deberían pensar los líderes empresariales sobre estas actividades?
TAYLOR: En mi mundo de fantasía, las corporaciones dejarían de gastar políticamente por completo. O al menos seguirían a IBM, que nunca ha hecho donaciones políticas directas a candidatos. De manera más realista, creo que las empresas deben aspirar a una mayor alineación entre sus posiciones públicas y su gasto político. No sirve de nada defender a las pequeñas empresas si detrás de escena te opones a una (legislación) antimonopolio efectiva. No sirve de nada publicar declaraciones apoyando el acuerdo climático de París si se está presionando silenciosamente por objetivos opuestos.
Esta es un área donde sería útil una mayor transparencia. No es coincidencia que algunas de las reflexiones más profundas sobre la membresía en asociaciones comerciales provengan de empresas de petróleo, gas y minería que están bajo un escrutinio más cercano. BP cortó lazos con grupos industriales cuyas posiciones políticas estaban en desacuerdo con sus objetivos de cero emisiones netas, por ejemplo.
Como mínimo, debería haber una supervisión del gasto político por parte de la junta directiva y una mayor transparencia para los accionistas. Creo que es inevitable que tengamos más conversaciones sobre las actividades de las empresas como actores políticos (responsabilidad política corporativa), aunque se trata de conversaciones que la mayoría de las empresas preferirían no tener.
S+B: Según su experiencia, ¿cómo deberían las empresas organizarse internamente para maximizar sus posibilidades de tener un impacto positivo y, por lo tanto, generar y mantener la confianza?
TAYLOR: Los problemas más interesantes que enfrentan los líderes empresariales hoy en día no encajan perfectamente en un solo departamento. Si se trata el negocio responsable simplemente como un problema de reputación, o simplemente como un problema de recursos humanos, o incluso simplemente como un problema de sostenibilidad, parecerá desarticulado y fracasará. El desafío es aunar marca, cultura, sustentabilidad, riesgo y ética de una manera que no cree una falta crónica de claridad de roles.
Es interesante ver que algunas empresas crean nuevos roles de CxO (Novartis, por ejemplo, tiene un director de ética, riesgos y cumplimiento), aunque no creo que esta sea siempre la respuesta correcta.
Un gran inconveniente del enfoque heredado es que trata la cultura organizacional como algo separado de la ética y el cumplimiento. El hecho es que es necesario que los empleados planteen dilemas, debatan cuestiones y piensen en principios éticos en su día a día (trabajo). Puede ser una ruta hacia una cultura mejor. Puede ser una ruta hacia la innovación. Como líder, la parte difícil es que debes fomentar esto sin implicar que la empresa sea una democracia, que vas a cambiar de rumbo si un grupo de empleados grita lo suficientemente fuerte.
La voz y los derechos de los trabajadores es otro punto ciego para muchas empresas. Puedes tener el mejor programa de sostenibilidad del mundo y hacer mucho ruido sobre las cosas maravillosas que estás haciendo por tu comunidad, pero esto se verá socavado si no tratas a los trabajadores de manera justa. Una vez más, todo se reduce a la honestidad, la dignidad y el respeto.
S+B: ¿Puedes decirnos más sobre la cultura corporativa? ¿Qué se necesita para crear y sostener una cultura ética en una organización?
TAYLOR: En mi experiencia, es lo opuesto a esa famosa cita de León Tolstoi sobre las familias: las culturas éticas son todas diferentes, pero las culturas no éticas tienden a ser muy similares. Hay una ausencia de toma de perspectiva. Hay una ausencia de un propósito prosocial, algo más elevado que “ganar a toda costa”. Hay una ausencia de rendición de cuentas.
Otro rasgo común es la impunidad selectiva, la sensación de que hay un conjunto de reglas para el liderazgo y un conjunto diferente de reglas para todos los demás. Hay declaraciones de valores y la retórica habitual sobre la tolerancia cero, pero no parece aplicarse a los altos dirigentes.
S+B: ¿Qué nos dice esto sobre las habilidades que los líderes necesitan para dirigir un negocio ético exitoso?
TAYLOR: Creo que hoy en día tenemos expectativas contradictorias sobre los líderes empresariales. Hay pruebas interesantes de que las descripciones de los puestos de los directores ejecutivos han cambiado. Sobre el papel, el papel ahora consiste mucho más en construir redes, impulsar la influencia y tener habilidades y experiencia en temas como la sostenibilidad y la inclusión. Sin embargo, todavía valoramos a estos directores ejecutivos muy tradicionales con grandes egos que aportan valor a los accionistas.
Lo que les digo a mis alumnos es que deben sentirse cómodos con todo lo necesario para administrar un negocio responsable (trabajar con valores y culturas, desacuerdos respetuosos, negociar) y al mismo tiempo comprender que la presión para impulsar el desempeño es muy real.
