La adquisición y retención de talentos siguen estando entre los mayores desafíos que enfrentan las empresas y sus propietarios de capital privado. Si bien la gravedad de la situación ha disminuido inmediatamente después de la pandemia, contratar (y, lo que es más importante, conservar) a las mejores personas es una prioridad máxima constante.
“Sabemos por experiencia que el talento y el liderazgo son impulsores críticos -quizás los más críticos- del éxito de los acuerdos, y desafortunadamente también del fracaso”, dice Courtney della Cava, directora general senior de Blackstone y directora global de talento de cartera y desempeño organizacional. “Esto nunca ha sido más cierto dada la rápida evolución de la dinámica económica y competitiva, la mayor aplicación de tecnología e inteligencia artificial y otras perturbaciones del mercado”.
Como resultado, Blackstone se centra desproporcionadamente en el talento a lo largo de todo el ciclo de vida de una inversión, asegurándose de que exista el talento adecuado en los roles correctos y en las estructuras adecuadas para ofrecer resultados a los inversores, afirma della Cava.
Cuando se trata de contratación, esto significa mirar mucho más allá de un currículum convincente y un historial consistente, y profundizar en los detalles sobre cómo alguien lidera a través de entrevistas, referencias y, a menudo, también evaluaciones formales. “Buscamos ejecutivos que se destaquen en la gestión, motivación e inspiración de las personas”, explica della Cava. “El liderazgo es un deporte de equipo y buscamos un equipo de estrellas más que un equipo de estrellas. Queremos personas que sean auténticas y creíbles, y que posean un alto coeficiente intelectual y habilidades interpersonales, así como resiliencia y conciencia de sí mismos”.
Blackstone también ha creado un programa Career Pathways, a través del cual ayuda a las empresas a obtener, desarrollar y promover talentos de alta calidad de un amplio conjunto de grupos, incluidas poblaciones que históricamente han estado desatendidas, como los que no han obtenido títulos universitarios de cuatro años, históricamente ex alumnos, veteranos y refugiados de colegios y universidades negros (HBCU).
Mientras tanto, en el frente de la retención, en sectores e industrias donde hay una pequeña reserva de los mejores talentos, Blackstone trabaja en estrecha colaboración con las empresas de la cartera para implementar las mejores prácticas, como revisiones de talentos y planificación de sucesión. “Este nivel de conocimiento detallado permite una mejor comprensión de los jugadores en el campo y dónde debemos redoblar esfuerzos e invertir tanto en la generación de talento actual como en la próxima en todos los niveles de la organización”, dice della Cava.
Cultivando la cultura
La cultura también es fundamental para la retención, y es algo que los propietarios de capital privado están adoptando un papel cada vez más proactivo para ayudar a fomentar.
“Una cultura ganadora se construye sobre la base de un liderazgo sólido, una visión clara y valores fundamentales que guían la toma de decisiones y el comportamiento en toda la organización”, añade della Cava. “Por ejemplo, en lo que respecta específicamente al compromiso de los empleados, sabemos que cuando los empleados están más comprometidos, son más productivos y es más probable que permanezcan en sus trabajos, lo que a su vez fortalece a nuestras empresas, por lo que alentamos a las empresas de nuestra cartera a realizar encuestas de compromiso periódicas. . También tenemos docenas de empresas en cartera que están certificadas como 'Great Places to Work' como calificación cultural externa”.
Mientras tanto, algunas de las firmas de capital privado más grandes del mundo están llevando el concepto de cultura empresarial un paso más allá, convirtiendo a los empleados en propietarios. Ardian, por ejemplo, tiene una larga trayectoria compartiendo valor con los empleados de las empresas de su cartera. Esto se convirtió en una parte formal del enfoque de inversión responsable de la empresa en 2008, cuando Ardian distribuyó por primera vez una parte de las ganancias de capital tras su salida a todos los empleados de una de sus empresas de cartera. Desde entonces, la parte de los beneficios se ha distribuido a más de 35.000 empleados de 47 empresas de la cartera que salieron.
El valor compartido en Ardian abarca diferentes tipos de mecanismos, incluidos esquemas de propiedad de acciones para empleados y distribuciones de ganancias de capital durante el período de tenencia y al momento de la salida. Hasta la fecha, el 70 por ciento de las empresas de la cartera de Ardian en sus estrategias de adquisición, expansión e infraestructura han implementado al menos un mecanismo de valor compartido.
“El valor compartido es una forma de alinear intereses compartiendo valor con quienes contribuyen a crearlo”
Tamara Krzisch
Ardiano
Los ejemplos recientes incluyen la venta por parte de Ardian de una participación en la organización de fabricación y desarrollo de contratos farmacéuticos Unither el año pasado, así como la venta por parte de la empresa de una participación en la empresa belga de servicios de TI Trustteam en 2022. Trustteam triplicó su tamaño bajo la propiedad de Ardian, superando su plan de negocios. Como resultado del nuevo plan de capital que Ardian ayudó a introducir, 14 gerentes adicionales se convirtieron en accionistas de Trustteam durante el período de propiedad de la empresa, y Ardian compartió parte de sus ganancias obtenidas mediante el pago de una bonificación a los 254 empleados.
“El valor compartido es una forma de alinear intereses compartiendo valor con quienes contribuyen a crearlo”, dice Tamara Krzisch, gerente senior del equipo de sostenibilidad de Ardian. “Esto contribuye a la atracción y retención del talento y su compromiso con la empresa. También es un factor de productividad y creación de valor”.
Varias empresas de la cartera de Blackstone que se remontan a 2005, incluidas Merlin Entertainment, Ancestry y Bumble, también han proporcionado propiedad accionaria a los trabajadores. Mientras tanto, en mayo de este año, la firma lanzó una iniciativa más sistemática.
“Tenemos la intención de que nuestras nuevas empresas de cartera de control de capital privado de EE. UU. a gran escala proporcionen a los empleados una amplia elegibilidad para recibir bonificaciones vinculadas al capital, una iniciativa que creemos atrae talento de alta calidad, promueve la retención y fomenta la alineación en el éxito de nuestra empresa. negocios”, dice della Cava. Esto incluye una iniciativa de propiedad compartida en la empresa de soluciones climáticas sostenibles Copeland, que, con 18.000 empleados elegibles, se cree que es la iniciativa de propiedad compartida más grande jamás realizada en una empresa respaldada por capital privado.
KKR es otra plataforma de mercados privados que colabora con empresas de cartera en torno al desarrollo de una cultura de propiedad. Todas las inversiones de capital privado de control de la empresa en EE. UU. desde 2021 y algunas de sus inversiones sin control ahora cuentan con programas de propiedad de base amplia. Esto es algo en lo que KKR está entrando cada vez más a través de estrategias de inversión y también en otros mercados alrededor del mundo, según Anne Arlinghaus, socia y codirectora de KKR Capstone en las Américas.
“Hemos desarrollado un centro de excelencia de capital humano, que apoya a las empresas de cartera en la implementación de estos programas de propiedad, no sólo en términos de cómo estructurar el capital, sino también en el desarrollo de la cultura adecuada”, explica Arlinghaus. “Una enorme parte de eso se centra en el compromiso y la retención de los empleados, por lo que una de las métricas clave que analizamos es el abandono voluntario, o la tasa de abandono. Obviamente, es importante reducir esa cifra porque hay un costo enorme cuando el conocimiento sale por la puerta”.
“En la gran mayoría de las empresas actuales, las personas y la productividad son el principal motor del éxito”
Anne Arlinghaus
kkr
Tirando en la misma dirección
Las empresas de la cartera de KKR también destacan la cultura de propiedad como parte de su discurso de contratación, afirma Arlinghaus. “No es sólo la oportunidad de capital lo que puede hacer que un empleador sea más atractivo, sino también trabajar para una empresa donde todos tienen interés en el resultado y donde se valora la voz de todos”.
Los equipos directivos normalmente se han sentido entusiasmados con la idea de crear una cultura de propiedad, continúa. “De hecho, es una de las principales razones por las que muchos directores ejecutivos eligen trabajar con nosotros. En la gran mayoría de las empresas actuales, las personas y la productividad son el principal motor del éxito. Por lo tanto, los equipos directivos reconocen cada vez más que cuanto más puedan involucrar a su gente, mejores resultados obtendrán”.
Sin embargo, si bien los equipos directivos adoptan el concepto, algunos necesitan ayuda para comprender cómo infundir una cultura de propiedad en cada aspecto de la experiencia de los empleados. “Por ejemplo, si quieres que la gente piense y actúe como propietarios, tienes que comunicarte de otra manera”, explica Arlinghaus. “Hay que traducir la visión corporativa a cinco años en algo que sus empleados puedan entender, movilizar e incorporar en su trabajo diario. Está muy bien darle a alguien una participación accionaria, pero si no cambia nada en la experiencia del empleado, eso fracasará”.
Medir el éxito
Por supuesto, como ocurre con cualquier iniciativa potencialmente transformadora, medir los resultados también es imperativo, afirma Arlinghaus. “Estamos muy centrados en la medición. Queremos responsabilizarnos de impulsar un cambio cuantificable. Alentamos a las empresas a tener un cuadro de mando de personas donde realicen un seguimiento de las métricas relacionadas con el compromiso, las tasas de abandono, la seguridad y la satisfacción del cliente, por ejemplo. Nuestro objetivo es aplicar la misma disciplina que aplicamos a los estados financieros a las métricas de personas, porque son indicadores importantes del desempeño y de la salud empresarial”.
Luego, KKR también recopila datos a nivel de fondos y empresas. “Aún es relativamente pronto”, afirma Arlinghaus. “Hemos completado nueve salidas de programas de propiedad. Actualmente tenemos otros 45 activos y otros 15 o más en proceso de implementación en los próximos meses. Durante los próximos años, acumularemos un conjunto de datos muy interesante. Puede ser un desafío demostrar una causalidad perfecta, pero ciertamente nuestro objetivo es mostrar correlaciones sólidas”.
De hecho, la comunidad de megacompras ya está construyendo un libro sólido de estudios de casos y una fuerte convicción en torno a los argumentos a favor de los programas de propiedad de los empleados. “Realmente creemos que crear una cultura de propiedad puede ser una poderosa fuente de creación de valor y, en última instancia, de éxito en los acuerdos”, afirma Arlinghaus. “Estamos muy emocionados de continuar ampliando este programa”.
