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La cultura organizacional puede ser misteriosa. También puede ser poderoso.
Debido a ese poder, los líderes son sensibles a su importancia. Pero el misterio –cómo exactamente construir o cambiar una cultura– generalmente los mantiene como observadores o quejosos cuando les parece mal, en lugar de defensores culturales.
“Como líder en el mundo actual que cambia rápidamente, debe aceptar su papel como defensor de la cultura y comprender que todo lo que hace y dice como líder contribuye a la cultura de su lugar de trabajo o le resta valor. Realmente eres el director de orquesta de tu lugar de trabajo y estableces el tono general de tu cultura”, Canmore, Alta. El consultor Michael Kerr escribe en su libro. Pequeños momentos, grandes resultados.
Es vital porque, sostiene, la cultura es la ventaja competitiva número uno y el motor del éxito. La cultura amplifica su éxito y afecta todos los aspectos de su negocio. Ayuda a atraer personas para que se unan a su organización y retenerlas. Una mala cultura puede ahuyentar a la gente buena. Los competidores pueden igualar su estructura de precios, ofertas de productos o estrategias de servicio al cliente, pero no pueden duplicar fácilmente su cultura laboral.
“Si realmente desea contratar a los mejores empleados, tenga en cuenta que si realmente son los mejores empleados, pueden trabajar en cualquier lugar que quieran. Por lo tanto, es necesario promover su ventaja cultural para atraer excelentes empleados y dedicar tanto tiempo a vender los beneficios de trabajar para usted como el que dedican a evaluar el potencial de los nuevos empleadores”, afirma.
Te insta a pensar en tu cultura como tu mojo colectivo. Pregunte a sus colegas cómo describir su cultura (y la cultura ideal que podría lograr) en una sola palabra. ¿Cuál es su ventaja cultural? ¿Qué lo hace diferente (mejor) que sus competidores? ¿Coincides con tus expectativas? ¿Dónde se ubica tu cultura en la escala de mojo?
Él cree que los líderes culturales deben canalizar la esperanza. Los estados de ánimo pueden ser contagiosos, por eso es importante ser un faro de esperanza, de aspiraciones, de días mejores. “No hablo de esperanza ciega de que las cosas salgan mágicamente, pero los empleados necesitan tener una visión del futuro, necesitan objetivos claros y una hoja de ruta para poder ver su camino a través de un momento caótico. La esperanza y el optimismo se tratan de transmitir la idea de que se cuenta con el apoyo y los conocimientos necesarios para lograr los objetivos que se necesitan y superar cualquier cosa, por difícil que sea”, afirma.
Pero la cultura, subraya, se trata de personas, no de cosas. No se trata de presupuestos y papeleo ni siquiera de productos. En esencia, una cultura eficaz consiste en ser un ser humano decente en las interacciones cotidianas con los demás, modelando el comportamiento que se desea fomentar. En el trabajo no existen pequeños momentos: todo cuenta.
Cuando realiza encuestas sobre lo que vuelve loco a la gente en el trabajo, esos pequeños momentos cobran gran importancia. Los encuestados hablan de los jefes que no dicen “buenos días” cuando pasan por el escritorio de la persona o no preguntan cómo fue la cirugía del perro a pesar de que sabían que el empleado estaba estresado por la situación. Se quejan de jefes que siempre parecen demasiado ocupados para estar realmente presentes o envían correos electrónicos que siempre parecen impersonales y apresurados.
En algunas culturas (culturas del ajetreo) tales comportamientos pueden ser aplaudidos o al menos aceptados como parte del camino necesario hacia el éxito. pero el agujas a investigaciones que sugieren que liderar con compasión tiene beneficios vitales. Las decisiones de los empleados de permanecer en un trabajo provienen en gran medida de un sentido de pertenencia, de sentirse valorados por sus líderes y de tener colegas afectuosos y confiados. Por otro lado, es más probable que los empleados renuncien cuando sus relaciones laborales son meramente transaccionales.
En sus talleres, Kerr se ha encontrado con gerentes a quienes les preocupa que mostrar bondad o compasión sea contraproducente porque será interpretado como una debilidad. “Demostrar bondad es el sello distintivo de un líder fuerte y confiado que comprende a las personas y lo que se necesita para inspirar a otros”, responde.
Al mismo tiempo, distingue entre ser amable y ser amable. No quieres una cultura de amabilidad. Eso te pone en riesgo de no poder decir “no” a nadie y de convertirte en alguien que complace a la gente; pensar en grupo en la toma de decisiones; y a no responsabilizar a los empleados, ya que nunca escuchan verdades incómodas.
Quiere una cultura con una mentalidad de crecimiento, una creencia compartida de que todos pueden aprender y mejorar. Quieres una cultura de servicio. Y usted quiere una cultura de responsabilidad. Los tres te llevarán hacia adelante. “Simplemente no se puede construir un equipo colaborativo basado en la confianza a menos que todos asuman la responsabilidad, y eso debe comenzar contigo como líder”, afirma.
Pero advierte que muchas encuestas de compromiso se equivocan al medir únicamente las opiniones de los empleados sobre sus líderes. Eso omite su propia responsabilidad. En lugar de simplemente preguntar a los empleados si tienen objetivos claros en el trabajo, pregúnteles: “¿Hice lo mejor que pude para establecer objetivos claros o aclarar mis objetivos con mi supervisor el mes pasado?” En lugar de “¿estás contento en tu trabajo?” Inste a los empleados a que se pregunten: “¿Hice lo mejor que pude para ser feliz en el trabajo este trimestre?”
Defender una cultura de esperanza y servicio, que sea amable, responsable y eficaz.
balas de cañón
- Cuando la encuestadora Kyla Ronellenfitsch les preguntó sobre su político ideal, los canadienses listado Estos elementos del liderazgo, que quizás también se apliquen en la oficina: honestidad (el 67 por ciento de los encuestados lo eligieron como uno de sus tres atributos principales), competencia (55 por ciento) y respeto (42 por ciento). Estos fueron calificados por delante de fuertes (33 por ciento), principios (32 por ciento), decisivos (29 por ciento), empáticos (25 por ciento), colaborativos (22 por ciento) e innovadores (22 por ciento).
- Entrenador de liderazgo Scott Cochrane dice un líder debe ser pesimista al hacer pronósticos financieros en un cambio de estación; realista a la hora de desarrollar el equipo; un idealista a la hora de proyectar una visión; y optimista a la hora de construir una cultura saludable, recordándole al equipo que las cosas mejorarán.
- Restaurador Erin Wade recomienda Sus compañeros directores ejecutivos y otros líderes optan por la justicia restaurativa en lugar del enfoque punitivo tradicional para los delitos. Pide a los empleados que reconozcan el impacto de sus acciones y encuentren formas de corregirlas. Esto los empuja a ver el panorama más amplio y puede conducir a soluciones creativas.
Harvey Schachter es un escritor radicado en Kingston que se especializa en cuestiones de gestión. Él, junto con Sheelagh Whittaker, ex directora ejecutiva de EDS Canadá y Cancom, son los autores de Cuando Harvey no conoció a Sheelagh: correos electrónicos sobre liderazgo.
