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Me encanta cuando un empleado me da la vuelta.
Es parte del trabajo de mi vida difundir la mentalidad de aceleración del valor, ayudando a que las empresas que podrían tener éxito también adquieran importancia. En pocas palabras, la Metodología de Aceleración del Valor es un sistema de gestión de valor que le brinda un marco estratégico para planificación de salida — y, por tanto, la planificación empresarial. Los ingresos son importantes para el propietario de un negocio, por supuesto, pero el verdadero enfoque debe estar en crear valor (más sobre esto más adelante) para que el propietario esté bien posicionado cuando llegue una salida para cosechar la riqueza que ha estado acumulando.
Sin embargo, aquí estaba sentado, en un revisión anual con un empleado joven y dinámico hablando de las mismas cosas que discutimos en las revisiones anuales: alcanzar objetivos, generar ingresos, etc.
Hasta que ella me dio la vuelta.
La revisión había ido bien. Había alcanzado todos sus objetivos y, como resultado, le ofrecí un generoso aumento.
Hasta que ella también quiso hablar de valor.
Resulta que la metodología de aceleración del valor que adoptamos en mi empresa, Exit Planning Institute, estaba arraigada en ella.
Valor de lo intangible
La creación de valor depende de los cuatro capitales intangibles que tiene todo negocio:
- Capital humano: La fortaleza de su gente, cómo ejecutan, se adaptan e innovan, y cómo pueden implementarse independientemente de usted, el propietario del negocio.
- Capital de clientes: La fortaleza de sus relaciones a lo largo de su cadena de suministro, con comunicación abierta y objetivos y beneficios compartidos.
- Capital estructural: La solidez de su estrategia, sistemas, procesos y estructura financiera, y qué tan bien están documentados, probados, escalables y transferibles.
- capital social: La fuerza de tu cultura, creando un ritmo que continúa y eleva tu empresa.
Entonces, cuando terminamos de hablar sobre los objetivos de ingresos que ella pudo ayudarnos a alcanzar (una señal de éxito), quiso hablar sobre los capital intangible y valor pudo crecer durante el año pasado, una señal de importancia.
Aquí hay un ejemplo: documentó los elementos de su estrategia del año pasado y cómo cumplió con cada uno de los factores de éxito de la organización. Produjo más clientes potenciales, lo que resultó en más negocios cerrados, generando más ingresos y creando una marca mejor y más grande.
Pero de lo que quería hablar era del valor. Había preparado una hoja de valor que mostraba cómo la estrategia y los factores de éxito contribuían a los cuatro capitales intangibles y, por tanto, al valor del negocio. Destacó cómo hizo que el negocio fuera escalable y predecible y cómo podía descentralizarme de su departamento. En pocas palabras: ella creó valor.
En nuestra línea de trabajo el valor es un multiplicador. El valor ayuda a las empresas a vender por 12 veces el beneficio neto en lugar de cinco, por ejemplo. También ayuda a los propietarios a cosechar riqueza cuando llega el momento de vender.
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Cambiar la revisión del empleado
Esa reunión cambió la forma en que hacemos nuestras revisiones anuales. Como emprendedor, me centro en los ingresos. Pero los ingresos año tras año no son la riqueza real que estoy creando en mi negocio, sino la riqueza que podré cosechar cuando salga. No es un proceso que comienza justo antes de la venta: hay que crear valor constantemente. Y conseguir que los empleados valor propio – y por lo tanto generar valor – es una de mis principales prioridades. Lo hicimos cambiando la revisión de desempeño de las métricas que alcanzó un empleado a cuánto valor creó.
¿Cómo deberías hacerlo?
Paso 1: define tus valores
Tenemos siete valores fundamentales en nuestra organización y se basan en los cuatro capitales intangibles que mencioné anteriormente, así como en otros elementos que generan valor para nuestro negocio. Los definimos y los utilizamos como hoja de ruta en nuestras revisiones.
Paso 2: Califica tus valores
Hacemos que los gerentes califiquen a sus empleados en función de qué tan bien cumplen con ese valor, con ejemplos. Los empleados ganan un D para “demostrar” o un V para “visita”.
Si el empleado no puede dar ningún ejemplo de cómo creó valor dentro del valor central, es un v. Creen en ello, pero no lo demuestran. Los empleados tienen que expresar cómo lo que hicieron (y los objetivos que alcanzaron) generaron valor para la empresa. No tiene por qué ser cuantitativo y, a menudo, no lo es. Puede tratarse de crear procesos o de cómo alcanzar un objetivo me descentralizó como propietario para poder centrarme en elementos de orden superior.
Paso 3: valor de la recompensa
En lugar de un incentivo de desempeño para generar ingresos, tenga una estructura de bonificación que recompense el valor impulsor. Les dice a los empleados lo que realmente importa y, al final, es lo que hace que su empresa sea importante (y al final le genera más dinero).
Más allá de la revisión: valor general
Cada industria tiene un código que el gobierno de EE. UU. utiliza para clasificar su tipo de negocio. Cuando trabajas con un planificador de salida quién es CEPA, pueden buscar empresas como la suya y decirle a qué múltiplo de beneficio neto están vendiendo.
Digamos que el rango de su clasificación es de tres a ocho veces el beneficio neto. Las empresas que vendieron por tres veces el beneficio neto probablemente no se centraron mucho en generar valor, sino que se preocuparon por los ingresos.
Al final, cuando pueda salir de su empresa según sus propios términos, sus ingresos año tras año importarán, pero no tanto como el valor. Si su negocio es transferible, tiene un gran producto, su cultura es excelente y tiene buenas relaciones con los clientes, habrá creado valor. Y ese valor es lo que el próximo propietario quiere comprar y lo que pagará.
