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A pesar de la fanfarria que a menudo acompaña adquisicionesla realidad es que sobre 80% falla para alcanzar sus objetivos deseados.
Después de todo, hay muchas cosas que pueden salir mal. Debida diligencia inadecuada. Sobrevaloración. Mala planificación y ejecución de la integración. Un fracaso para retener empleados de la nueva empresa.
Y, sin embargo, las empresas gastan más de $2 billones sobre adquisiciones anualmente. ¿Por qué? A menudo no es realista que una empresa construya todo lo que necesita para alcanzar sus objetivos estratégicos lo suficientemente rápido como para permanecer competitivo. Sin embargo, una adquisición presenta una oportunidad para expandir rápidamente el ecosistema de una empresa, aprovechando nuevas relaciones, canales de distribución, productos e innovaciones.
yo dirijo un empresa de tecnología de entretenimiento – compuesto por marcas icónicas como TiVo y DTS – que ha hecho crecer nuestro ecosistema a través de 15 adquisiciones solo en la última década. ¿Qué me ha enseñado la experiencia?
El éxito de una adquisición es algo más que los aspectos prácticos del acuerdo en sí; no está simplemente comprando una tecnología, producto o servicio para agregarlo a la oferta de su empresa. También está adquiriendo conocimiento institucional e incorporando líderes de opinión que podrían ayudarlo a dirigir su negocio.
Creo que uno de los aspectos más críticos de una éxito de la adquisición que con demasiada frecuencia se pasa por alto: las personas. Esto es lo que he aprendido sobre cómo pueden marcar la diferencia antes y después de un acuerdo.
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El “por qué” tiene que incluir el “quién”
Claro, la debida diligencia previa a la transacción implica evaluar las ganancias y riesgos potenciales de una adquisición. Pero también requiere buscar líderesjunto con los sistemas y culturas que han desarrollado, que probablemente contribuyan a su crecimiento de la empresa.
En industrias dinámicas como la tecnología, Las empresas a menudo necesitan girar para seguir siendo competitivo. Eso significa que es esencial hacer esta pregunta al evaluar a los líderes entrantes: ¿De quién es el pensamiento estratégico, habilidades de liderazgo y estilo de toma de decisiones que desea de su lado, incluso si termina transfiriéndolos a nuevas áreas en el futuro?
Aprendimos la importancia de esta consideración desde una adquisición temprana. La tecnología que habíamos comprado finalmente quedó obsoleta, pero ese CEO ha seguido siendo un miembro fundamental de nuestro grupo de liderazgo durante más de una década, y un equipo adquirido bajo su liderazgo ha hecho la transición para formar la base de uno de los brazos más emocionantes de nuestro negocio: nuestra plataforma de coche conectado.
Una vez que haya encontrado una empresa con los recursos y las personas que probablemente beneficiarán a su negocio y las condiciones permitan valoraciones sensatas, es imperativo desarrollar un plan de integración antes de cerrar el trato.
Esto lo logramos identificando cambiar campeones — líderes comprometidos que sean fuertes comunicadores, abiertos a la retroalimentación, adaptables, resilientes y colaborativos—de ambas compañías para unir a nuestra gente. Luego, creamos listas de verificación detalladas para el primer año o más, que a menudo incluyen miles de elementos, desde la asignación de escritorios hasta la implementación de eventos de capacitación, todo para avanzar rápidamente hacia nuestras metas de un equipo y un activo comercial totalmente integrados.
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Úselo como una oportunidad para reinventar la cultura.
Mucha gente ve una adquisición como una oportunidad para innovar: agregar y desarrollar productos y desarrollar estrategias para nuevos mercados. Sin embargo, una cosa que a menudo pasan por alto es la oportunidad de innovar la cultura empresarial. Específicamente, elegir lo mejor de ambos, lo que las empresas están haciendo para establecer una nueva normalidad.
A menudo, el supuesto predeterminado es que la cultura de la empresa adquirente seguirá siendo dominante. Pero eso a veces puede ser un error.
Muchas veces, unir dos empresas y fusionar sus recursos y operaciones crea una empresa completamente nueva, una que puede beneficiarse de una cambio cultural.
Por ejemplo, tras una fusión, nos dimos cuenta de que nuestros valores corporativos anteriores ya no reflejaban con precisión la nueva empresa. Entonces los reiniciamos. No siempre fue fácil: fue necesario un proyecto a largo plazo que involucrara la participación de los empleados en todo momento. También requería objetividad a nivel de liderazgo para permanecer abierto a nuevas formas de trabajar y comunicarse. Sin embargo, la iniciativa resultó en un conjunto de valores que ilustraron de manera más significativa nuestra misión y cultura evolucionadas y nos encaminaron hacia un mayor éxito.
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Muévase lo más rápido y transparente posible
El cierre de un trato puede parecer como cruzar la línea de meta para quienes lo supervisan. Pero cuando miras por encima del hombro, ves que la mayoría de los empleados simplemente están haciendo cola al principio. El verdadero maratón comienza después del cierre: se necesita trabajo constante para que el resto de la empresa cruce la línea de meta y coseche los beneficios previstos del acuerdo.
Hemos descubierto que abordar este proceso de integración con un enfoque en la urgencia, la sensibilidad y la transparencia es clave para retener la mayor cantidad de empleados posible, junto con el conocimiento y las habilidades institucionales cruciales que poseen.
Esto significa que trabajamos rápido para comunicar nuestro plan de manera abierta y honesta. Por ejemplo, a los 45 días de una adquisición reciente, conseguimos líderes físicamente frente al 80% del equipo. Este enfoque tiene como objetivo mitigar la incertidumbre mediante el diseño de planes y brindando claridad sobre roles y oportunidades. Investigación muestra que transparencia puede generar confianza, por lo que cuando la respuesta a una pregunta es: “Aún no lo sabemos”, los líderes deben priorizar ser sinceros al respecto.
También expresamos empatía. Reconocer que es natural sentirse ansioso por la incertidumbre y el cambio es importante para levantar la moral durante una época de transición.
Acerca de un tercero de los empleados de una empresa adquirida tienden a irse durante el primer año debido a incertidumbre o choques culturales. Pero una y otra vez hemos visto que un proceso deliberado ha ayudado a mejorar esta tendencia. Si bien no siempre es posible que todos los empleados permanezcan, la rotación voluntaria dentro del año de nuestras dos últimas adquisiciones fue solo del 15%.
Definiendo el éxito
Hay muchas maneras de definir una adquisición exitosa: cumplir objetivos financieros, ampliar relaciones o posicionarse en nuevos mercados. Lo hemos visto de primera mano. Por ejemplo, adquisiciones estratégicas han permitido a nuestro negocio ampliar significativamente nuestra huella global de dispositivos de transmisión y abrir nuevas oportunidades de monetización.
Si bien estos elementos son de importancia crítica, consideramos el éxito de manera aún más amplia. También significa que nuestro equipo siente que está trabajando continuamente hacia una meta digna. Y ver a las personas como vitales para el éxito de una adquisición nos ha ayudado a formar un equipo preparado y motivado para hacer precisamente eso: ofrecer experiencias innovadoras y extraordinarias a nuestros clientes.
