HANNAH BATES: Bienvenidos a HBR sobre estrategiaestudios de casos y conversaciones con los principales expertos en administración y negocios del mundo, seleccionados cuidadosamente para ayudarlo a descubrir nuevas formas de hacer negocios.
La creación de valor es algo que está en juego en cualquier negocio. ¿Pero su organización lo está captando?
En este episodio, explica cómo aplicar su marco, ya sea que esté desarrollando nuevas ideas de negocios o formulando una estrategia para competir con un nuevo participante en su mercado. También analiza cómo funciona la captura de valor en el mundo real, basándose en ejemplos de empresas como Nespresso y Google.
Este episodio se emitió originalmente en HBR IdeaCast en octubre de 2014. Aquí está.
JULIA KIRBY: Hola. Soy Julia Kirby. Bienvenido a la HBR IdeaCast. Hoy nuestro invitado es Stefan Michel, director del programa Executive MBA del IMD en Lausana, Suiza, y profesor de marketing y gestión de servicios. Bienvenido, Stefan.
STEFAN MICHEL: Gracias por invitarme.
JULIA KIRBY: Su artículo en la edición de octubre de HBR se llama “Capture More Value”. Tiene excelentes consejos para innovadores empresariales. Pero comienza con esta observación sobre un punto ciego importante que usted dice que tienen.
STEFAN MICHEL: Muchas empresas dedican mucho tiempo a innovar, en el sentido de que crean más valor para los clientes. Y lo que muchas veces pasan por alto es pensar en cómo capturar ese valor. Y de esto se trata realmente esta investigación. ¿Cómo podemos capturar el valor que creamos con los clientes de diferentes maneras?
JULIA KIRBY: Entonces, ¿cómo piensas más rigurosamente sobre eso? ¿Existe alguna forma sistemática de pensar en las oportunidades de captura de valor?
STEFAN MICHEL: Entonces, lo que hice en mi investigación fue analizar casos de toda la industria y de todo el mundo. Y traté de descubrir patrones detrás de esas innovaciones de captura de valor. Se me ocurrieron 15 formas de capturar valor de manera diferente en cinco categorías. Y eso es lo que presento en este artículo.
JULIA KIRBY: Y las cinco categorías. Recuerdo que una de ellas es cambiar el mecanismo de precios. ¿Qué más son las categorías?
STEFAN MICHEL: Sí. El primero es cambiar el mecanismo de precios. La segunda es que cambias de pagador. Entonces, ¿quién paga realmente por el valor? La tercera es que cambies a transportista de precios. Es decir, ¿dónde pones la etiqueta del precio? La cuarta categoría habla de cómo cambiar el momento en el que se captura ese valor. Y finalmente, el quinto es cómo cambiar de segmento y capturar valor de manera diferente con diferentes segmentos.
JULIA KIRBY: Pongamos aquí un ejemplo de cambio de pagador. Esto parece un poco extraño, porque ¿no sería normalmente el consumidor del valor quien pagaría por él?
STEFAN MICHEL: Esto suele ser así, pero no siempre. Y un buen ejemplo es LifeStraw. Esa es una innovación creada para los países en desarrollo. Entonces es una pajita. Y puedes beber agua a través de esa pajita. Y filtra las bacterias. Entonces obtienes agua limpia cuando usas esa pajita. Entonces la creación de valor es obvia. Es mucho más seguro y mucho más saludable. Pero la captura de valor es difícil. Porque las personas que más lo necesitan no tienen dinero para pagarlo.
Entonces, en este caso, para hacer uso de esa innovación, es necesario encontrar un pagador diferente. Y lo que LifeStraw descubrió es que al usar esta pajita, no es necesario hervir el agua. Y si no necesitas hervir el agua, necesitarás menos leña para quemar. Y con ello se puede conseguir una reducción de CO2. Y la reducción de CO2, a su vez, le ayuda a obtener créditos de carbono por ello. Entonces, al final, es el crédito de carbono el que paga el LifeStraw, lo que luego salva la vida de las personas.
JULIA KIRBY: Qué solución tan inteligente. Utilizar créditos de carbono para pagar una solución de agua. Portador de precios: ¿qué significa cambiar el portador de precios?
STEFAN MICHEL: Este es otro ejemplo de un mercado completamente diferente. Es Nespresso, la máquina de café y cápsulas de Nestlé. Y si lo piensas bien, es una gran innovación en sí misma. El café es bueno. Y la forma en que se presenta y todo el ecosistema que lo rodea es realmente un gran ejemplo de innovación para la creación de valor. Pero lo que hace que esto sea tan rentable es la innovación de captura de valor. Porque al final pagas 130 dólares por kilo de café. Pero en realidad nadie paga 130 dólares por kilogramo de café, porque como consumidor compras una cápsula a la vez. Y luego quizás sean $0,50, $0,60 o $0,70. Y aquí, Nespresso movió muy hábilmente el portador del precio del paquete de café –el kilogramo de café– a una taza de café. Y con esto, pudieron cobrar una prima por cada taza.
JULIA KIRBY: Una cosa que ha tenido un gran impacto en los precios desde que apareció Internet son las subastas. ¿Cómo encaja eso en su marco?
STEFAN MICHEL: Entonces, la subasta es el caso de Google como ejemplo más destacado. Cuando se anuncia en Google, no obtiene el precio de cuánto cuesta si desea anunciar una determinada palabra clave. Pero tú pones tu propio precio. Y luego Google subasta. Así, quien paga más por una determinada palabra clave en un determinado idioma y en un determinado país, obtiene más visitas. Y esa es una manera de que Google capture casi toda la disposición a pagar en el mercado.
Otro ejemplo interesante de subasta que se realiza por parte del gobierno es el de las matrículas. Así que hemos visto en varios países como Arabia Saudita, Suiza o Rusia que el gobierno vende matrículas muy singulares. Como el número uno o números específicos. Quizás 88 en China. Y luego, quien ofrezca la cantidad más alta por una matrícula específica se queda con esa matrícula. Y a veces el precio que los conductores están dispuestos a pagar es mucho, mucho, mucho más alto de lo que todos hubieran imaginado. Podría ser una cifra de seis dígitos o siete dígitos. Y esa es una buena manera para que el gobierno capture un valor que aparentemente existe en la mente de algunos conductores.
JULIA KIRBY: Eso parece una forma extrema de lo que se conoce como fijación de precios por valor.
STEFAN MICHEL: Correcto. Ésta es una forma extrema de fijación de precios basada en el valor. Es casi la perfección de la fijación de precios basada en el valor, donde se captura toda la disposición a pagar. La fijación de precios basada en el valor en la mayoría de las industrias no se realiza mediante subasta, sino averiguando cuál es el valor que creamos con el cliente. ¿Y cómo podemos capturar mejor ese valor? Y un ejemplo que uso en el artículo es el de Bossard, una empresa suiza que vende tornillos, tuercas y pernos. Por supuesto, lo llaman “tecnología de fijación” porque suena mejor que tornillos, tuercas y pernos. Y lo que han desarrollado es un tornillo que ya viene prelubricado.
Y cuando ponen el precio del tornillo, no miran cuánto cuesta el tornillo ni cuánto cuesta el lubricante. Eso será un precio basado en costos. Pero intentan determinar cuánto valor aporta al cliente y a la empresa industrial que fabrica máquinas de café, por ejemplo. O coches. De no tener que lubricar todos y cada uno de los tornillos. Entonces intentaron determinar cuál es el valor que tiene la prelubricación para el cliente. Y en base a eso, fijan un precio que genera beneficios para ambas partes.
JULIA KIRBY: Usted creó este marco mirando a su alrededor y viendo ejemplos interesantes de captura de valor y colocándolos en estas categorías. ¿Cómo utiliza la gente este marco en un entorno directivo?
STEFAN MICHEL: Entonces, en un caso ideal, lo que aconsejo a mis clientes es que piensen en la captura de valor cada vez que piensen en estrategia y cada vez que piensen en innovación. Y es muy importante que este marco se pueda utilizar para lo que llamamos jugar en ataque y defensa. Entonces, de alguna manera, desea utilizar el marco para generar nuevas ideas sobre cómo capturar más valor. Pero al mismo tiempo, hay que tener mucho cuidado al mirar a los competidores que llegan a su mercado con una idea diferente de captura de valor. Porque son muy peligrosos. Si cambian el operador de precios, si cambian el pagador, realmente podrían atacarte desde un lado que no esperabas.
JULIA KIRBY: En otras palabras, se podría utilizar esto como una especie de herramienta de diagnóstico. Porque algo está sucediendo en tu conjunto competitivo que tal vez te esté tomando por sorpresa. Pero usando el marco, podrás entenderlo mejor.
STEFAN MICHEL: Exacto. Y luego, creo que es importante que no delegues esto en un gerente de precios, por ejemplo, o en la fuerza de ventas. Creo que esto realmente requiere un esfuerzo conjunto de varios equipos multifuncionales dentro de su organización para pensar en esto de manera regular y sistemática, en lugar de simplemente al final del día, cuando se da cuenta de que su margen está bajo presión.
JULIA KIRBY: ¿Hay algunas organizaciones que usted haya visto que realmente puedan obtener un nuevo valor sustancial como resultado?
STEFAN MICHEL: Un buen caso que recuerdo fue el de una gran empresa de servicios con más de 200.000 empleados. Están bajo una presión constante sobre los márgenes. Creo que es un margen de alrededor del 5,5%. Y normalmente luchan por llegar al 5,7% o al 5,9%. Pero el director ejecutivo se acercó a nosotros y nos dijo: Quiero desafiar a mi equipo a no llegar al 5,9%, sino al 9,5%, lo cual es enorme. Y entonces lo que hicimos: preparamos 24 casos de innovación de captura de valor en diferentes mercados. Y luego los presentamos y los discutimos con el equipo superior de la empresa. Así que analizamos cada caso y nos preguntamos: ¿qué significa esto para nosotros? ¿Cómo podríamos utilizar esta idea?
Y al final, creamos una lista de nuevos enfoques sobre cómo capturar valor. La empresa no logró pasar del 5,5% al 9,5%. Pero nuevamente, esto fue solo el detonante que nos hizo pensar de manera más creativa en capturar más valor. Pero lo que hizo fue ayudar a abrir nuevas fuentes de ingresos dentro de las empresas. Y también ayudó a la alta dirección a estar más alerta a este tipo de pensamiento: a examinar las innovaciones no sólo desde la perspectiva de la creación de valor, sino también desde la perspectiva de la captura de valor.
JULIA KIRBY: ¿Entonces ese objetivo audaz que puso sobre la mesa fue en realidad un ejercicio para obligarlos a dejar de pensar incrementalmente en la innovación y realmente repensar el modelo de negocio?
STEFAN MICHEL: Exacto. Y creo que ese es el punto aquí. Que cada vez que usas piensa en estrategia –piensas en innovación– tienes que preguntarte en tu mente: ¿cómo capturamos más valor? Y este marco le ayuda a hacer esto porque proporciona un lenguaje que todos pueden usar. Y puedes revisar esos diferentes patrones de manera sistemática y, con suerte, regularmente con tu equipo.
JULIA KIRBY: Stefan, es fantástico que estés arrojando más luz sobre este desafío de la captura de valor. Gracias por venir y compartir tu pensamiento hoy.
STEFAN MICHEL: Es un placer, Julia. Gracias.
HANAH BATES: Ese fue el profesor del IMD Stefan Michel en una conversación con Julia Kirby en HBR IdeaCast.
Volveremos el próximo miércoles con otra conversación cuidadosamente seleccionada sobre estrategia empresarial de Harvard Business Review. Si este episodio le resultó útil, compártalo con sus amigos y colegas, y siga nuestro programa en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que obtenga sus podcasts. Mientras esté allí, asegúrese de dejarnos una reseña.
Y cuando esté listo para recibir más podcasts, artículos, estudios de casos, libros y videos con los principales expertos en administración y negocios del mundo, encuéntrelo todo en HBR.org.
Este episodio fue producido por Anne Saini y por mí, Hannah Bates. Ian Fox es nuestro editor. Un agradecimiento especial a Maureen Hoch, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew y a usted, nuestro oyente. Nos vemos la próxima semana.
