Por George Ryan, Dave Logan y Ashleigh Rodríguez
A finales de 2023, las familias de Dos agentes fallecidos del Departamento del Sheriff del Condado de Los Ángeles presentaron demandas alegando que las horas extras forzadas condujo directamente a la muerte de sus seres queridos. El 17 de febrero de 2024, un Toda una sección del este de Austin, Texas, no tuvo un solo oficial de patrulla durante dos horas. debido a la escasez de personal. Recientemente, el alguacil del condado de Ramsey, Minnesota, Bob Fletcher, reveló que 1.062 agentes de la ley de Minnesota fueron agredidos en el cumplimiento del deber en 2022. Preguntó: “¿Puedes preocuparte por nosotros antes de que muramos?“
La crisis
Los jóvenes, muchos de ellos veinteañeros, se incorporan a los departamentos de policía, grandes y pequeños, urbanos y rurales, con el llamado de proteger y servir. Creen que están haciendo un trabajo noble, incluso cuando se trata de un trabajo ingrato. Y el trabajo que están haciendo es, en efecto, noble. Pero, en 2024, los estadounidenses que ahora tienen veinte años pasaron la mayor parte de sus años de formación siendo testigos de culturas antipoliciales que se hicieron patentes tras la muerte de Michael Brown en Ferguson (Misuri) en 2014 y se intensificaron tras la muerte de George Floyd en Minneapolis (Minnesota) en 2020. Los pocos jóvenes que todavía quieren convertirse en agentes de policía están entrando en departamentos que tienen una escasez crítica de personal, de fondos, están desmoralizados y/o paralizados por líderes políticos y comunitarios que denuncian el trabajo policial proactivo.
Al mismo tiempo, el volumen de responsabilidades que recaen sobre los agentes de policía no hace más que aumentar. Como explica el ex sheriff del condado de Los Ángeles Jim McDonnell: “Seguimos aumentando la cantidad de responsabilidades y nunca les quitamos responsabilidades”. También señala: “Tenemos seis meses para entrenar (a los reclutas) y tratar de prepararlos para todo lo que la sociedad les pueda lanzar en su momento más oscuro y esperar que tengan razón el 100% del tiempo”.
Además, los agentes de la ley de hoy trabajan en este terreno complejo mientras sus decisiones, que se toman en fracciones de segundo, son examinadas bajo el microscopio de la opinión pública y de cámaras corporales. Como resultado de estas presiones cada vez mayores, la aplicación de la ley en Estados Unidos está en crisis.
La solución
Escribimos este artículo para ofrecer esperanza frente a toda esta negatividad. Creemos que la profesión de las fuerzas del orden puede sortear con éxito la crisis multifacética actual. También creemos que emergerá de esta convulsión como una profesión revitalizada.
Con el foco puesto en el fortalecimiento desde dentro a través del desarrollo de una trinidad de refuerzo mutuo entrenamiento de liderazgo y cultura, La aplicación de la ley puede prosperar a pesar de las diversas fuerzas que intentan erosionarla desde el exterior. A través de esta trinidad de liderazgo, capacitación y cultura, la La profesión puede fortalecerse desde su núcleo y mejorar la calidad de vida de los agentes del orden y de las comunidades a las que sirven.
Un enfoque en el liderazgo
La parte más importante de este enfoque es un liderazgo valiente y dedicado en todos los niveles de la aplicación de la ley. En la aplicación de la ley, cada miembro de la profesión debe ser un líder en todo momento, y el liderazgo es la piedra angular de cualquier transformación cultural. En consecuencia, las organizaciones encargadas de la aplicación de la ley deben esforzarse por crear y apoyar una cultura interna que desarrolle y fortalezca las cualidades y habilidades de liderazgo tanto del personal de mando como de los oficiales de base.
Además, la evolución de la competencia individual a la excelencia colectiva comienza con un liderazgo que trascienda las tareas administrativas para convertirse en un liderazgo que inspire confianza y fomente un sentido de pertenencia y propósito. Lo más importante es que los líderes deben promover una cultura que valore la mejora continua y abra puertas para compartir las mejores prácticas.
Pasos a seguir:
1. Implementar el mismo tipo de programas de capacitación en liderazgo que emplean las mejores empresas del mundo. Estos programas se centran en el pensamiento estratégico, el lenguaje orientado al futuro, la gestión de crisis y la participación comunitaria.
2. Establecer programas de tutoría donde los mejores oficiales con antigüedad asesoren a grupos de oficiales más nuevos de manera que fomenten y transmitan las mejores partes de una cultura que también incluya aprendizaje y apoyo continuos.
3. Crear y mantener canales de comunicación abiertos dentro del departamento mediante la implementación de reuniones verticales del personal (incluidos todos los rangos) que generen confianza, transparencia y colaboración entre oficiales, supervisores y personal de mando. Para lograr esto, el personal de mando debe estar capacitado para ser comunicadores de primera clase que escuchen a todos los involucrados antes de tomar decisiones (en situaciones que no sean de crisis) y luego se comuniquen con transparencia para generar confianza y modelar la colaboración.
Un énfasis en la formación continua
En la profesión de aplicación de la ley, la mejora continua y el intercambio de las mejores prácticas se dan principalmente en forma de formación académica y de campo para los agentes reclutas y de formación en servicio para los agentes veteranos. En ambos casos, la complejidad de la labor policial actual exige que las agencias inviertan en programas de formación integrales y continuos que aborden el panorama cambiante de la aplicación de la ley, desde los avances tecnológicos hasta la dinámica social y las tácticas de campo.
En concreto, es necesario que exista un “nuevo tipo de formación” que haga hincapié en la mejora continua y priorice la formación en habilidades tácticas, así como en inteligencia emocional, toma de decisiones éticas y compromiso con la comunidad. Imaginemos un régimen de formación en el que los agentes participen intensamente en un aprendizaje basado en escenarios que refleje la complejidad de las interacciones de la vida real y en el que los ciclos de retroalimentación garanticen que el aprendizaje sea dinámico y responda a las necesidades tanto de los agentes como de la comunidad. Este tipo de formación integra la tecnología, aprovecha el desarrollo de habilidades basado en escenarios e implementa el aprendizaje electrónico de forma atractiva, significativa, memorable y eficaz para preparar a los agentes para los desafíos de la policía moderna.
Pasos a seguir:
1. Proporcionar capacitación continua y basada en escenarios realistas que reflejen la complejidad de las interacciones de la vida real que enfrentan los oficiales a diario.
2. Utilizar tecnología, como realidad virtual, capacitación basada en simulación y (que ya se utiliza en algunas industrias) retroalimentación de desempeño personalizada asistida por IA para mejorar las experiencias de aprendizaje, el conocimiento, la preparación y la articulación posterior al evento.
3. Implementar sesiones periódicas de retroalimentación y sesiones informativas abiertas para garantizar que los programas de capacitación y el equipo respondan a las necesidades de los oficiales y las comunidades.
Una cultura de desempeño (COP)
La esencia de este cambio de un estado de crisis a un estado de esperanza se refleja en nuestro acrónimo COP (Cultura del Desempeño). Con COP, nuestra visión es que los agentes de policía de todos los niveles adopten una cultura de excelencia en el desempeño donde todos los agentes estén excepcionalmente bien capacitados y evolucionen, aprendan y lideren continuamente. Pero COP también enfatiza fuertemente el bienestar de los agentes a través de la capacitación y un entorno cultural general que aumenta el bienestar y la resiliencia de los agentes. Es importante destacar que COP integra los valores de la nueva generación de agentes de policía. Como señala el jefe de policía Robert Cormier: “Descubro que los agentes jóvenes que estoy contratando tienen una excelente perspectiva de equilibrio entre el trabajo y la vida personal… quieren pasar tiempo con su familia, sus amigos, sus hijos”.
Por encima de todo, la COP debe crear un entorno en el que los agentes se sientan valorados y comprendidos, y en el que sus logros sean reconocidos, celebrados y compartidos con frecuencia, tanto dentro de la institución como con el público. De esta manera, la COP puede mejorar la moral interna y mejorar las relaciones con la comunidad.
Pasos a seguir:
1. Dado que “la cultura se desarrolla a la sombra de los líderes”, es necesario desplegar a los mejores líderes de las fuerzas del orden (a nivel regional o nacional) como co-capacitadores, junto con expertos en la materia del mundo empresarial, para crear una cultura interna de excelencia en el desempeño que motive y apoye a los oficiales.
2. Establecer programas integrales de bienestar que apoyen el bienestar físico, mental, emocional y espiritual de los oficiales, e integrar estos esfuerzos con la capacitación en liderazgo utilizando el modelo de “Liderazgo Centrado en el Bienestar” que es de última generación en otras industrias.
3. Implementar un sistema que aumente la moral y la motivación reconociendo y recompensando interna y públicamente el desempeño y las contribuciones sobresalientes de los oficiales.
Un llamado a la acción: compromiso comunitario
Mientras las fuerzas del orden atraviesan este momento de crisis en la más noble de las profesiones, creemos que hay una gran esperanza en mejorar las relaciones con la comunidad. Como explica el sheriff McDonnell: “El apoyo público lo es todo… afecta realmente al reclutamiento, la retención y la autoimagen, a cómo nos vemos a nosotros mismos”.
Existen muchas oportunidades para interactuar con la comunidad, pero el encuentro con la comunidad en el lugar donde se encuentra debe ser el centro de estos esfuerzos. Los líderes de las fuerzas del orden y los oficiales de base deben observar de cerca las comunidades a las que sirven para ver dónde pueden interactuar con los jóvenes, trabajar en estrecha colaboración con los líderes de la comunidad y brindar oportunidades para que los miembros de la comunidad comprendan cómo funciona la profesión de las fuerzas del orden. Esta participación activa y la apertura pueden mejorar la confianza de la comunidad y hacer que más jóvenes se interesen en unirse a la profesión.
Más allá de este tipo de participación comunitaria, también imaginamos una forma de participación comunitaria que exista como una relación simbiótica entre el mundo de los líderes públicos y el mundo de los líderes de las fuerzas del orden. Por ejemplo, creemos que los líderes de las fuerzas del orden pueden aprender de los líderes empresariales y que estos últimos pueden aprender de los líderes policiales. También creemos que los expertos en otras profesiones nobles, como la atención sanitaria, pueden aportar su conocimiento de los éxitos y fracasos culturales en ese ámbito a la profesión de las fuerzas del orden.
Lo más importante es que creemos que estamos en un momento único en la historia de nuestra nación en el que la comunidad de líderes más amplia debe estar al servicio de quienes protegen y sirven a los demás para que la respuesta sea “Sí” cuando los Sheriff Fletchers de nuestra nación pregunten: “¿Pueden preocuparse por nosotros antes de que muramos?”
Pasos a seguir:
1. Fomentar relaciones sólidas entre la comunidad y los funcionarios que generen confianza, respeto mutuo y vínculos fuertes organizando eventos y oportunidades como caminatas nocturnas comunitarias, academias comunitarias, exhibiciones estáticas, jornadas de puertas abiertas, programas PAL y recorridos y pases de lista con miembros de la comunidad.
2. Ampliar los esfuerzos de reclutamiento a todas las áreas de la comunidad, incluidos colegios comunitarios, escuelas secundarias, centros de recreación locales, grupos deportivos, etc.
3. Involucrar a los líderes del sector empresarial, de la atención médica y de las universidades con los pasos de acción de este artículo para promulgar y destacar una cultura de excelencia en el desempeño para el departamento y la comunidad.
Referencias
McDonnell J. Entrevista personal con los autores. 15 de enero de 2024.
Comier R. Entrevista personal con los autores. 15 de enero de 2024.
Sobre los autores
El sargento George Ryan (retirado) fue miembro del Departamento de Policía de Los Ángeles durante más de 32 años, 17 de los cuales con el equipo SWAT del LAPD. George es el director ejecutivo de R3 Tactical y director de COPExcel en Care4th.
Dave Logan es codirector ejecutivo de Care4th y ha enseñado liderazgo y cultura organizacional en la Universidad del Sur de California durante 27 años. Además, Dave es autor o coautor de seis libros, incluido el bestseller número uno del New York Times “Liderazgo tribal” y el bestseller internacional “Las tres leyes del rendimiento.” Charla TED de Dave Ha sido visto por más de dos millones de espectadores.
Ashleigh Rodríguez es codirectora ejecutiva de Care4th. Ashleigh ha impartido docencia en la Universidad de Arizona y la Universidad del Sur de California, impartiendo cursos de vanguardia sobre liderazgo. Es coautora de los artículos que han marcado la industria “Wellness-Centered Leadership” y “Well Leaders Lead Well”.
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