Para cualquier negocio, ser adquirido es un gran problema. Ahora imagina vivir esa aventura. ocho veces.
Así es como PDRI de Pearson ha pasado las últimas dos décadas.
“Hemos sido propiedad de empresas de riesgo, hemos sido propiedad de empresas que cotizan en bolsa”, dice Elaine Pulakos, directora ejecutiva del proveedor de soluciones de gestión de talentos. El propietario actual de PDRI: el gigante de servicios y publicaciones educativas Pearson, que lo compró el año pasado.
Pero aquí está la parte realmente interesante. Todo el tiempo, PDRI ha mantenido en gran medida el mismo equipo de liderazgo y ha seguido haciendo crecer su negocio.
¿Cómo? Seguir siendo una subsidiaria de propiedad total ha ayudado a PDRI a mantener su cultura, dice Pulakos, quien ha sido directora ejecutiva desde 2010. Pero también atribuye el mérito al enfoque del liderazgo en construir “una cultura de alto desempeño, con empleados comprometidos que puedan soportar una gran cantidad de disrupciones y cambios y seguir manteniendo a nuestros jugadores clave en sus puestos y desempeñándose positivamente”.
Gran parte de eso se reduce a la confianza.
Una cultura de alto rendimiento requiere una base de confianza, afirma Pulakos, doctor en psicología industrial y organizacional. Para el líder, generar confianza con los empleados es sólo el comienzo. También deben impulsar ciertos comportamientos que generen confianza en la cultura y hacer que sus equipos remen de la misma manera en torno a esos comportamientos, sostiene Pulakos.
PDRI, entre cuyos clientes se incluyen empresas Fortune 500 y el gobierno de Estados Unidos, ha explorado cómo generar confianza en varios estudios. Una vía de investigación llevó a la empresa a desarrollar un sistema formal de gestión del desempeño, sólo para darse cuenta de que tal enfoque podría resultar contraproducente.
“El alto rendimiento y el compromiso en realidad provienen de una buena comunicación, confianza y asociación entre los líderes y los miembros del equipo, no de actividades programadas y predefinidas”, dice Pulakos.
En su investigación, PDRI encontró que gobiernan dos comportamientos que generan confianza. El primero: retroalimentación informal en tiempo real: reconocer a las personas por su buen trabajo y señalar los problemas que deben abordarse.
¿El segundo comportamiento clave? Ayudar a los miembros del equipo a resolver problemas. Para un líder, eso significa “inclinarse, compartir el problema, asumir la responsabilidad según corresponda y mostrar realmente a los miembros del equipo que los respalda”, dice Pulakos. “Por el contrario, culpar, señalar con el dedo, esconderse de los problemas, generar miedo y ponerse a la defensiva son cosas que en realidad destruyen la confianza, al igual que la microgestión y las dudas sobre lo que están haciendo los miembros del equipo”.
Pulakos es coautor un estudio de 2019 de cómo las organizaciones y los equipos pueden volverse ágiles y resilientes en un mundo que cambia rápidamente. La conclusión paradójica, después de examinar 300 empresas en todo el mundo: no se puede ser ágil a menos que primero sea estable.
“Y una gran parte de estabilidad del edificio Todo se reduce a comportamientos del líder y del equipo que generen confianza”, dice Pulakos. “Los mismos comportamientos que encontramos en nuestro trabajo de gestión del desempeño surgieron como de vital importancia para desarrollar la agilidad”.
Cuando tales comportamientos eran parte integral de la cultura tanto de los líderes como de los empleados, el impacto en el desempeño financiero era enorme, señala Pulakos. “En promedio, las empresas que fueron mejores en esto obtuvieron un 150% más de retorno sobre el capital invertido y un 500% más de retorno sobre el capital”.
Entonces, ¿cómo ha repercutido todo esto para PDRI y sus 100 empleados?
Algunas adquisiciones fueron difíciles, admite Pulakos, sobre todo porque cada nuevo propietario supuso un cambio de estrategia. Por ejemplo, uno quería que el PDRI se centrara en el mercado gubernamental, mientras que otro lo instó a apostar todo por el sector privado, recuerda. “Ha sido discordante”.
Pero el PDRI ha sorteado esos cambios siendo oportunista, explica Pulakos. Una característica de la construcción de estabilidad es “salir, buscar oportunidades y aprovecharlas activamente cuando se presenten”, afirma. “Porque eso genera confianza, lo cual es estabilizador”.
La confianza es una cosa, pero el PDRI no espera tener éxito siempre. “Si intentamos algo y fallamos, fallamos rápidamente y seguimos adelante”, dice Pulakos.
PDRI parece haber encontrado estabilidad en la propiedad de Pearson, que insiste en que no tiene planes de vender. Si eso cambia, Pulakos y su equipo tendrán su libro de jugadas. “Simplemente trabajamos en ello con calma, tratamos de no dejarnos intimidar y simplemente le decimos a nuestra gente: 'Vamos a dar un paso a la vez'”.
Y dicen que sólo los gatos tienen nueve vidas.
Nick Rockel
nick.rockel@consultant.fortune.com
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