Hombre trabajando desde casa
El trabajo remoto es una rana en una olla hirviendo. De manera lenta pero segura, la temperatura del agua está aumentando, erosionando las culturas de desempeño que los líderes han estado construyendo durante años. Un día, podrían despertarse y encontrarse con una cultura drásticamente diferente y de menor rendimiento.
Algunos empleados ya sienten que la cultura de su empresa se ha debilitado. Una encuesta Gallup revela que los empleados híbridos consideran que sentirse menos conectados con la cultura de su organización es su segundo mayor desafío, seguido de una menor colaboración en equipo y relaciones laborales deterioradas con sus compañeros de trabajo.
Sintiendo el calor, algunas empresas exigen que los trabajadores regresen a la oficina a tiempo completo. Y el 52% de los tomadores de decisiones sobre viajes corporativos espera gastar más de mil millones de dólares en viajes de negocios en 2025, frente al 11% anual antes de la pandemia. según una encuesta de Mastercard.
Por otro lado, algunos líderes sostienen que un menor rendimiento general es un mal necesario para obtener los beneficios del trabajo remoto, como un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal y menos tiempo de desplazamiento. En una encuesta de Bain realizada a 1.000 ejecutivos y gerentes, los encuestados dieron al trabajo flexible una calificación de satisfacción de 4,3 de 5.
Pero ¿qué pasa si no es necesario hacer una compensación? ¿Qué pasaría si los ejecutivos no tuvieran que sopesar el desempeño de la organización con la satisfacción de sus empleados?
La cultura es comportamiento a escala: una recopilación de comportamientos cotidianos y permanentes de la fuerza laboral colectiva. Históricamente, se desarrolló orgánicamente cuando las personas pasaban tiempo juntas en la oficina. Hoy en día, esos comportamientos deben cambiar para que las organizaciones híbridas mantengan, o incluso mejoren, el desempeño.
El cambio de comportamiento puede resultar abrumador, incluso sin las complicaciones derivadas de la naturaleza descentralizada del trabajo híbrido. Pero es un enigma que vale la pena resolver, ya que hacerlo bien puede producir resultados extraordinarios a largo plazo. La investigación de Bain muestra que las empresas con una cultura ganadora generan diez veces el crecimiento de los ingresos, cinco veces el rendimiento total para los accionistas y cinco veces el crecimiento de las ganancias antes de impuestos en comparación con otras.
Patrones de trabajo más distribuidos exigen un enfoque diferente. Las empresas líderes están evitando la degradación del rendimiento adaptando sus modelos operativos al trabajo híbrido y remoto de cuatro maneras.
Establezca objetivos claros y ambiciosos. Las empresas líderes definen objetivos de equipo ambiciosos, pero alcanzables, que se alinean con las prioridades organizacionales. Los objetivos infunden un sentido de propiedad e inspiración. Los equipos trabajan para alcanzar su objetivo y amplían su pensamiento, transformándose mediante la práctica. Los líderes responsabilizan a los equipos, celebran sus éxitos y refuerzan los comportamientos deseados a través de incentivos a corto plazo, generando una mayor credibilidad y generando impulso en toda la organización.
Aprovecha al máximo el tiempo en persona. Si el tiempo físico juntos es un recurso limitado, es necesario utilizarlo bien. Las organizaciones líderes priorizan las cosas que son más difíciles de hacer que Zoom. El tiempo en persona se dedica a la lluvia de ideas creativa, la resolución de problemas y el trabajo en equipo que genera confianza y relaciones. En casa se pueden realizar más tareas rutinarias e independientes.
Construir un modelo de talento que enfatice el aprendizaje. En su artículo, titulado “El trabajo remoto mata el liderazgo”, escribe el ex director ejecutivo de IBM, Louis V. Gerstner Jr., “Estados Unidos necesita desesperadamente liderazgo hoy. Aquellos que aspiran a ser parte de la solución y abordar algunos de los grandes desafíos que enfrentamos deben trabajar en la oficina y aprender a administrar y liderar a otros”. Gerstner sostiene que la tutoría en persona es fundamental para el desarrollo de habilidades de liderazgo. Las organizaciones pueden superar esta nueva brecha en la capacitación del liderazgo poniendo especial énfasis en los programas de aprendizaje y estableciendo oportunidades deliberadas para seguir a los líderes.
Cree normas para la resolución de problemas en tiempo real. Las empresas exitosas eliminan los obstáculos al trabajo híbrido. Por ejemplo, cuando los empleados necesitan programar tiempo para resolver un problema, en lugar de caminar por el pasillo, el trabajo se detiene. Las empresas líderes establecen normas o mecanismos virtuales, como llamadas en frío, que reemplazan la escalada de “caminar por el pasillo”.
En última instancia, para que una organización de alto rendimiento mantenga su impulso en un formato híbrido, los ejecutivos deben asegurarse de que los empleados inviertan en el éxito de su organización. Esto se logra mejor con una combinación de liderazgo inspirador y el cultivo de una cultura inclusiva en la que las personas puedan ver la importancia de su contribución personal. En lugar de quedarse sentados mientras su cultura se desvanece, participarán en pruebas, aprendizaje, aplicación y adaptación. Híbridas o no, las organizaciones de alto desempeño están dispuestas a probar cosas nuevas y, a veces, fracasan, creando una sensación de seguridad que puede potenciar el desempeño.
