Es probable que los líderes de todo tipo dependan de anécdotas para mejorar la cultura, no de la ciencia sólida que explica los impulsores emocionales del comportamiento de los empleados.
Una gran cantidad de libros sobre liderazgo sacan conclusiones basadas en lo que funcionó para un líder en un momento determinado, dijo un experto en cultura. Don Reem en el Simposio PRIME de IPA en noviembre de 2019. Las empresas son diferentes, las culturas son diferentes y los líderes y empleados son únicos. Por el contrario, dice, la neurociencia proporciona la clave para crear condiciones en el lugar de trabajo donde los empleados puedan prosperar, y “funciona en todo momento”.
Rheem, fundador de E3 Solutions, que encuesta y mide el compromiso de los empleados, entrena a los directores ejecutivos y sus equipos para encontrar las respuestas en la investigación científica. él fue el autor Prosperar mediante el diseño: la neurociencia que impulsa las culturas de alto rendimiento.
Reclutar a los mejores talentos y mantenerlos felices requiere comprender cómo funciona el cerebro, dijo Rheem en una entrevista de seguimiento con IPA. Las personas en todas partes –en esencia, los animales de manada– necesitan sentirse seguras, protegidas, conectadas socialmente y apoyadas por sus superiores, “un miembro valioso de la manada”.
Estas necesidades básicas están integradas pero se pasan por alto en el trabajo, donde las condiciones pueden ser impredecibles y, por lo tanto, amenazantes, por lo que los empleados no pueden trabajar a su máxima capacidad. Cuando los empleados sienten miedo (reconocido o no), los estudios muestran que su coeficiente intelectual y su concentración disminuyen, mientras que la distracción y la hipervigilancia aumentan.
Simplemente no es posible dejar las emociones en casa, y las respuestas emocionales son mucho más importantes de lo que la mayoría de los líderes creen. Y con un desempleo muy bajo, los empleados pueden fácilmente irse a otra parte si no están contentos.
Rheem dijo que no hacer las cosas bien no significa que los líderes y gerentes sean malas personas. Muchos procedían de lugares de trabajo jerárquicos, verticalistas y punitivos. “Por lo general, no se les ha modelado, por lo que realmente no saben lo que se supone que deben hacer”.
La gran mayoría del descontento de los empleados se centra en la relación con su jefe inmediato. De hecho, el 85% de los que renuncian citan a su supervisor como el motivo. “Ellos (los supervisores) tienen que crear las condiciones en las que sus empleados deseen venir a trabajar. Es muy importante”.
Es más probable que los empleados disfruten los lunes si comprenden su contribución al propósito más amplio de la organización, o “el por qué” detrás de ir a trabajar todos los días. Rheem sugirió pedir a los nuevos empleados que escribieran una declaración de un párrafo explicando por qué se dedicaron a la contabilidad. ¿Se trata de ayudar a los clientes a obtener mayores ganancias? Probablemente no. ¿Se trata de ayudar a las empresas a crear lugares de trabajo seguros para que las familias puedan crecer y prosperar? Tal vez. Si las empresas pueden definir su propósito y apegarse a él en todo lo que hacen, el compromiso aumentará. Además, las empresas descubrirán una ventaja competitiva: la razón por la que su empresa es diferente del resto.
Los gerentes que comprenden los conceptos básicos de la neurociencia llegan a conocer personalmente a los empleados, crean vínculos más fuertes y comunican mejor sobre la cultura y el compromiso. Puede que esto no sea algo natural para los contadores introvertidos, “pero cuando ven los resultados, se inclinan y ahí es donde el compromiso se activa y se afianza”.
Curiosamente, las empresas de contabilidad utilizan cada vez más la ciencia en el análisis de datos y otros desarrollos tecnológicos, pero se resisten a la ciencia cuando se trata del comportamiento humano, dijo Rheem. Saber qué necesitan los empleados “hasta el nivel celular” es fundamental, pero, paradójicamente, no es tan complicado. “Simplemente utiliza la ciencia para guiarte y eso es lo más valioso que puedes hacer”.
Este artículo apareció originalmente en la edición de enero de 2020 de INSIDE Public Accounting. Para suscribirse a INSIDE Contabilidad Pública Mensual haga clic aquí.
