Ex CPO de HubSpot, Katie Burke

La verdad sobre los valores fundamentales no es agradable en muchas organizaciones. en un estudio en el que participaron más de 400 grandes empresasprácticamente no encontramos correlación entre los elementos de la cultura corporativa oficial y cómo los empleados calificaron a su empresa según esos supuestos valores “fundamentales”. “Lo más importante de los valores”, según Katie Burke, ex directora de personal (CPO) de HubSpot, “es que se sientan auténticos, convincentes y beneficiosos para los empleados”. Según nuestros datos, la mayoría de las empresas se quedan cortas.

HubSpot es una excepción notable. Desde su fundación en 2006, la empresa ha crecido hasta contar con 8.000 empleados y alcanzó una capitalización de mercado de casi 30.000 millones de dólares. Dentro de la industria del software, que tiene el promedio más alto de cultura y valores de Glassdoor entre 50 industrias que estudiamos, HubSpot ocupa el puesto número 1.

Los líderes de la empresa están obsesionados con la cultura corporativa. En 2013, HubSpot publicó el Código Cultural, un documento que establece los cinco principios de su cultura. Comparamos qué tan positivamente hablaban los empleados de HubSpot sobre estos cinco valores en comparación con sus contrapartes de 15 grandes empresas de software. El sentimiento de los empleados de HubSpot fue significativamente más positivo respecto de los cinco valores fundamentales. Por ejemplo, los empleados de HubSpot elogiaron la transparencia (casi tres desviaciones estándar más positivamente que el promedio de la industria). La cultura de HubSpot no sólo es saludable; Los empleados de la empresa ejemplifican precisamente las dimensiones culturales que el liderazgo ha enfatizado.

Recientemente hablamos con Burke, quien se desempeñó como vicepresidente de cultura y experiencia de HubSpot antes de asumir el rol de CPO cuando la cantidad de empleados se multiplicó por ocho. La historia de HubSpot ilustra cinco principios generales que hemos observado entre las pocas empresas que predican con el ejemplo en materia de cultura. Aquí, Burke ofrece consejos prácticos para líderes que quieran construir una cultura más sólida.

1. Los valores deben ser auténticos para los empleados.

A veces los gerentes seleccionan elementos culturales de otras empresas e intentan imponerlos a la organización. Desafortunadamente, estos valores a menudo están divorciados de las realidades organizacionales y no logran resonar entre los empleados.

“No se pueden copiar y pegar valores entre organizaciones”, afirmó Burke. “La gente dirá: 'Me encanta la visión de Netflix sobre el alto rendimiento. … Me encanta la solución de Amazon para el cliente. … Voy a formar una empresa y simplemente voy a extraer cuatro de esos valores favoritos”. Y lo que la gente se está perdiendo es si eso siquiera resuena con su modelo de negocio, lo que está tratando de hacer, su ambición, el carácter de su equipo ejecutivo. Esas cosas tienen que alinearse. … Los empleados pueden detectar una falta de autenticidad o esa desconexión más rápido… que una bala a toda velocidad”.

Un mejor enfoque es incluir a los empleados en el proceso de sacar a la luz y articular valores para garantizar que estén arraigados en la historia distintiva, el estilo de liderazgo, el tamaño, la ubicación y otros factores que dan forma a la cultura corporativa de la empresa, aconsejó Burke.

2. Limitar los valores a un puñado.

Cuando se trata de valores fundamentales, algunos líderes piensan que cuanto más, mejor: una empresa Fortune 500 que estudiamos tenía más de dos docenas de valores fundamentales. Pero Burke observó: “No se pueden tener más de cinco valores. … Los empleados y los seres humanos no pueden recordar más de cinco cosas que puedan explicar a su pareja, a su compañero de cuarto o a sus hijos. Por eso originalmente intentamos tener, creo, ocho valores. … Se quedaron cortos cuando intentamos lanzarlos frente a la empresa. La gente diría: 'No sé si esto conecta'”.

Limitar el número de valores también ayuda a los líderes a incorporarlos en la contratación, el reconocimiento informal, la capacitación y los procesos relacionados. Esto es particularmente importante para los líderes que intentan cambiar una cultura existente. “Al pasar de una cultura promedio a una excelente, solo puedes elegir tres cosas en las que quieras ser significativamente mejor, porque realmente cambiar tu cultura de promedio a excelente en tres cosas es bastante significativo”, señaló Burke. “Es una montaña bastante grande para escalar”.

3. Asegúrate de que tu cultura no es para todos.

Limitar el número de valores también obliga a los líderes a hacer concesiones difíciles al decidir qué elementos culturales reforzarán. “Personalmente creo que los códigos culturales obstinados ganan”, observó Burke. “Tienes que ser muy claro acerca de quién eres,… de aquellos a quienes estás dando la bienvenida… (y tener) claro quién no prosperaría en tu organización, quién no sería feliz allí”.

La otra cara de la moneda de priorizar un puñado de valores es que una organización debe aceptar que será promedio o deficiente en muchas otras dimensiones. “Un error que cometen (los directores de recursos humanos) es que intentan atraer a todos. … Y entonces, la clave, si eres un CHRO que tiene una cultura promedio que quiere ser excelente, es en realidad tener claridad sobre en qué estás dispuesto a ser malo como organización”, dijo Burke. “Y desafortunadamente, generalmente cuando les preguntas a los equipos de liderazgo: '¿En qué estamos de acuerdo con ser malos?' desde una perspectiva cultural, normalmente es: 'Bueno, tenemos que ser geniales en todo'”.

Los líderes de HubSpot administran su cultura corporativa como si la cultura fuera el producto y sus empleados fueran los clientes. Es mejor tener una propuesta de valor distinta que a sus clientes objetivo les encante en lugar de una lista de tópicos a los que nadie puede objetar.

4. Vincular la cultura con la creación de valor.

Durante la época del Gran renunciamuchos líderes veían la cultura exclusivamente como una forma de aumentar la satisfacción y retención de los empleados. Sin embargo, la cultura también sirve como barrera que alinea el comportamiento de los empleados con la estrategia corporativa y apoya (o socava) la creación de valor. Para que una cultura impulse los resultados empresariales, debe estar explícitamente vinculada a la estrategia y al modelo de negocio de la empresa.

“Resolver para el cliente, no solo para su felicidad sino también para su éxito” es un ejemplo obvio de un valor central de HubSpot que respalda la estrategia de la empresa. Pero los cinco valores de HubSpot, argumentó Burke, ayudan a la empresa a ganar en el mercado. La transparencia, por ejemplo, coincide con el modelo de negocio, señaló: “Atendemos principalmente a pequeñas y medianas empresas en todo el mundo. Regalamos mucho contenido. Compartimos mucho sobre cómo hacer crecer su negocio. Entonces (la transparencia) simplemente se ajusta a quiénes somos como producto, como software, como empresa”.

5. Cuente una historia coherente.

Las culturas corporativas más efectivas no se basan en un conjunto de valores fundamentales no relacionados. En cambio, los valores fundamentales deberían reforzarse mutuamente, creando una experiencia distintiva para los empleados y respaldando la estrategia y el modelo de negocio de la empresa. Los valores fundamentales de una organización deben contar una historia coherente sobre la experiencia de los empleados y cómo la cultura contribuirá a la creación de valor.

Los valores fundamentales de HubSpot cuentan esa historia. Su principio cultural de resolver para el cliente se alinea con impulsar el impacto a largo plazo. La empresa contrata personas talentosas y les da autonomía para tomar iniciativas e innovar para servir mejor al cliente, y luego responsabiliza a esos empleados de la entrega de resultados. El énfasis de HubSpot en la transparencia garantiza que los empleados empoderados puedan alinear sus acciones con la estrategia general de la empresa.

Cuando los líderes elaboran un conjunto de valores fundamentales, dijo Burke, es fundamental “(asegurarse) de que la narrativa tenga sentido y que sus empleados puedan explicarla”.

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