Se podría pensar que la mejor manera de salir adelante en una de las firmas de contabilidad más grandes del mundo sería generar más ingresos. Pero si esa empresa de contabilidad fuera EY, tendría sólo parte de razón: si quiere ser ascendido a socio de esta prestigiosa empresa, será mejor que tenga una cola en su puerta con personas que lo llamen su mentor.
En EY, no basta con que los líderes tengan seguidores; necesitan tener un tipo particular de seguidor. “Una de las cosas que siempre consideramos en términos de ser promovido a socio es el tipo de seguidores que tienes”, dijo el presidente y director ejecutivo global de EY, Carmine Di Sibio. “¿A cuántas personas has asesorado? ¿Cuántas personas quieren trabajar para usted?
EY ha prosperado bajo su liderazgo, generando unos impresionantes 50 mil millones de dólares en ingresos el año pasado. Originario de Italia, Carmine aporta una perspectiva única a su papel que se basa en sus experiencias jugando fútbol y béisbol.
En el centro de esta perspectiva está que las personas están en su mejor momento cuando trabajan en equipos más pequeños y que la tutoría funciona mejor cuando se ve como una expectativa y una norma cultural en lugar de dejarse en manos del individuo o ser un mandato de un solo departamento.
“La tutoría debe integrarse en la cultura”, explicó Di Sibio. “De lo contrario, no es más que un programa”.
Di Sibio explica la diferencia entre programas de mentoría, impulsados por departamentos de recursos humanos, y culturas de mentoría arraigadas en equipos e impulsadas por las demandas de los negocios.
“Somos demasiado grandes para depender sólo de programas”, dijo sobre los 400.000 miembros del equipo de EY que atienden a clientes en 150 países. “Para evitar que las personas simplemente cumplan con las formalidades, tenemos que incorporar la tutoría en nuestra cultura”.
Di Sibio cree que la tutoría debería reflejar la dinámica del equipo deportivo en la que los jugadores más experimentados, así como el entrenador, “vierten” a los novatos para enseñarles cómo su equipo juega el juego. No es necesario haber practicado un deporte de equipo para apreciar las ideas y prácticas de Di Sibio para desarrollar poderosas culturas de tutoría. Éstas incluyen:
• Convertir la tutoría en una expectativa en la estructura de promoción de su empresa.
• Utilizar la incorporación para contratar empleados que demuestren una alta probabilidad de encaje cultural.
• Hacer de la “movilidad social” a través del desarrollo profesional un objetivo declarado de su cultura corporativa.
“Todos venimos de diferentes orígenes, por lo que parte de lo que queremos hacer es brindar una oportunidad para que las personas mejoren social y económicamente”, dijo Di Sibio. “Pienso en cuando tenía 18 años y mis padres y yo no sabíamos nada sobre el mundo empresarial. Entré al mundo empresarial y encontré personas que podían ser mis asesores. Para mí funcionó bien, pero creo que podría ayudar a muchos más niños si entendieran cómo funciona la tutoría”.
