En breve | La cultura organizacional es importante. Es importante para los empleados, quienes anhelan inclusión, bienestar y seguridad, y es una de las principales palancas para el éxito de las orquestas. Ninguna de las herramientas del líder ofrece un retorno de la inversión tan sólido.
El arte es una fuerza universal para el bien, pero las organizaciones artísticas son un microcosmos de la sociedad, por lo que debemos suponer que contienen toda la gama de atributos y comportamientos humanos. Por lo tanto, no se dan automáticamente las condiciones para que los empleados se sientan seguros, felices y recompensados; requieren la construcción y gestión meticulosas de la cultura organizacional. Se sabe desde hace muchos años que la cultura organizacional es fundamental para los resultados empresariales, lo que se remonta a la afirmación muy citada del gurú de la gestión Peter Drucker de que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Pero, en definitiva, ¿qué es la cultura? La descripción que he utilizado a menudo es “los valores escritos y no escritos que sustentan la ecología humana de un lugar de trabajo e informan la forma en que las personas se tratan entre sí”. Esos valores no aparecen por accidente; se crean, se perfeccionan y se nutren intencionalmente.
¿Cómo nos va en cuanto a cultura organizacional en nuestro campo? En los últimos años se han logrado grandes avances en el avance del éxito y el reconocimiento de las mujeres en el mundo de la música clásica, como músicas, directoras, compositoras y ejecutivas. Sin embargo, es importante que reconozcamos lo que todas las mujeres y las personas no binarias en la música clásica saben, que su seguridad y dignidad todavía corren demasiado riesgo. Mientras tanto, mientras trabajamos juntos para eliminar el racismo y mejorar la diversidad dentro y fuera de nuestros escenarios, las personas de color siguen encontrando prejuicios, microagresiones e impedimentos significativos en sus trayectorias profesionales. Y lamentablemente, escuchamos demasiadas historias de lugares de trabajo donde las personas no se sienten valoradas e incluidas. Nada de esto es exclusivo de las orquestas, pero nuestras misiones de crear un impacto positivo en el mundo requieren que nos exijamos un estándar más alto. No podemos hacer el bien en nuestras comunidades si no cuidamos de nuestras propias familias. Por lo tanto, hay trabajo por hacer, basado en nuestra capacidad de construir y mantener culturas inclusivas y solidarias.
Cuando se mejoran los lugares de trabajo para aquellos que están marginados, se los hace mejores para todos.
En el trabajo de equidad, diversidad e inclusión hay un dicho que dice que cuando se mejoran los lugares de trabajo para quienes están marginados, se mejoran para todos. Me parece un concepto hermoso: crear buenas culturas y todos ganan. Compartir el poder, aceptar las diferencias y hacer que las personas se sientan parte de algo más grande que ellas mismas son los fundamentos de un liderazgo eficaz. Y estos atributos se vuelven aún más críticos a medida que nuestras poblaciones de empleados se ven dominadas gradualmente por cohortes generacionales más jóvenes, que aportan un enfoque basado en valores al lugar de trabajo, junto con un deseo legítimo de proteger sus límites que puede causar confusión e incluso frustración. Pero contraatacar no funcionará en este caso. Es mejor comprender, adoptar y responder construyendo el tipo de culturas en las que la próxima generación quiere trabajar, y aprender de ellas en el camino.
Todos los líderes enfrentan desafíos y exigencias arduos a corto plazo que afectan a su tiempo y sus prioridades, y el campo de la orquesta no es una excepción. Los directores y los músicos se concentran apropiadamente en generar calidad artística y producir actuaciones emocionantes. Para los ejecutivos, recaudar dinero, vender entradas y trabajar para obtener buenos resultados financieros dominan sus vidas, algo que es necesario, ya que estos son los fundamentos para sostener una gran organización sin fines de lucro con muchos empleados en un entorno económico cada vez más turbulento. Y para los miembros de la junta directiva, ejercer sus responsabilidades fiduciarias y estratégicas es central para su trabajo como gobernadores. Pero en todos estos roles, poner la cultura en el centro y concentrarse deliberadamente en ella puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso organizacional.
Construye buenas culturas y todos ganan.
Pero no se trata solo del éxito organizacional: también hay una dimensión moral. Se trata de la decencia común y de permitir que todos sean ellos mismos, encuentren placer en su trabajo, se desarrollen y crezcan como individuos y prosperen en el lugar de trabajo. Las personas no eligen trabajar en las artes por ganancias económicas, y esto impone una mayor responsabilidad moral a los líderes para que cumplan con casi todo lo demás en el lugar de trabajo que respalde la satisfacción personal de los empleados. Pasamos aproximadamente un tercio de nuestro breve tiempo en la Tierra en el trabajo, y la vida es literalmente demasiado corta para que ese tercio de la vida de alguien se consuma con estrés, ansiedad o sensación de inferioridad.
Hace mucho tiempo, la persona a la que yo reportaba me dijo una dura verdad: “Mejora tu trabajo en equipo con tus colegas”, me dijo, “o no tendrás éxito en este trabajo ni en ningún otro”. Un palo rara vez es mejor que una zanahoria para manejar a las personas, pero en ocasiones un empujón sincero y directo puede definir una carrera. Puedo remontarme a ese día a mi compromiso de ser un colega colaborador y tratar de construir culturas felices. Incluso si no siempre tienes éxito (y por supuesto que no lo he tenido), sigue siendo una de las mejores cosas a las que puedes dedicar tiempo. Las malas culturas generan dolor, bajo rendimiento y rotación de personal. La buena cultura es el magnífico multiplicador de todo el talento y potencial humano de tu organización.
Compartir el poder, aceptar las diferencias y hacer que las personas se sientan parte de algo más grande que ellas mismas son fundamentos de un liderazgo eficaz.
Y liderar desde la cultura no es necesariamente algo innato en los atributos que los líderes aportan al lugar de trabajo. Es una habilidad adquirida que se puede cultivar como una disciplina central de liderazgo. Requiere un radar agudo para las dinámicas de poder y la mejor manera de mitigarlas, junto con la voluntad de tomar un camino que puede llevar más tiempo, pero que lleva a más personas con uno. Tal vez no exista mejor ejemplo que Anne Parsons, la difunta presidenta y directora ejecutiva de la Orquesta Sinfónica de Detroit, en cuyo honor hemos tenido el honor de dar nombre a uno de los programas de desarrollo de liderazgo más importantes de la Liga. Anne trabajó incansablemente para unir a las personas en torno a una visión y unos valores, sin importar el tiempo que llevara, y la capacidad de la Orquesta Sinfónica de Detroit para prosperar y no solo sobrevivir después de un período de crisis financiera y sacrificio es la prueba de sus prioridades de liderazgo.
Así que, si usted es miembro de la junta directiva de una orquesta, ejecutivo sénior, líder artístico u otra persona con autoridad en un puesto, considere hoy lo que los empleados dentro y fuera del escenario de su organización están experimentando y sintiendo, y luego aborde lo que escuche. Contrate y promueva a quienes ejemplifiquen humanidad, energía positiva y compromiso con la inclusión; jure no tolerar nunca el racismo, la misoginia y cualquier otra forma de discriminación; no permita que el talento lo ciegue ante los rasgos negativos de la personalidad; trabaje para minimizar la dinámica de poder; facilite las conversaciones sobre los valores que comparten y anhelan las personas de su organización; permita que la información fluya libremente para que todos puedan sentirse parte de la historia de éxito; haga que las personas rindan cuentas y recompense la integridad; valore las diferencias, sea amable y cuide a todos los seres humanos en su órbita.
Es la mejor inversión que puedes hacer.
