En los últimos meses, hemos visto a grandes corporaciones aparecer en los titulares debido a algunas malas prácticas comerciales. Los líderes de todas esas empresas han hecho declaraciones en las que aceptan la responsabilidad y afirman que buscan hacer las cosas de manera diferente en el futuro. Declaración del director ejecutivo Nick Read a la luz del escándalo de Post Office Horizon, o El director ejecutivo de Boeing, David Calhoun, responde preguntas En el Senado de Estados Unidos, una palabra que sigue apareciendo es “escuchar”.
Estas empresas dicen que van a mejorar si escuchan a sus empleados. Y no son las únicas: muchas organizaciones ya se jactan de las oportunidades que crean para poder escuchar realmente a su gente. Pero la pregunta que hay que hacerse, especialmente a la luz de estos escándalos, es si estas “culturas de escucha” son solo eso, escuchar, o si están escuchando activamente. Muchas empresas ofrecen los medios para compartir comentarios, pero es mucho más raro que tengan mecanismos establecidos para actuar en función de lo que se ha planteado.
El problema es que se necesita mucho trabajo básico para convertir la retroalimentación de los empleados y los clientes en un valor agregado genuino para la empresa. Sin esto, las “culturas de escucha” pueden terminar haciendo más daño que bien.
Actúa según lo que has oído
Con demasiada frecuencia, la inversión en escuchar es poco más que una mera actuación, que consiste en hacer pequeños ajustes en lugar de abordar los problemas reales que los empleados se toman el tiempo de plantear. El sentimiento puede mejorar en el corto plazo si los líderes abordan las ganancias rápidas resaltadas en una encuesta a los empleados. Después de todo, las métricas relacionadas con estos problemas mejorarán la próxima vez, lo que se refleja bien en Recursos Humanos y mantiene contentos a los altos ejecutivos. Sin embargo, siendo realistas, esto no es más que un ejercicio cínico de encubrir las grietas.
De hecho, puede ser más peligroso recopilar comentarios y luego ignorarlos: una dura lección para el Servicio Postal, que ahora tiene por delante una ardua tarea para reconstruir la confianza tanto con los administradores de correos como con los clientes.
Alguien debe asumir la responsabilidad de hacer un seguimiento de las opiniones recibidas. El éxito dependerá, en gran medida, de tener la humildad de admitir que su organización puede estar equivocada, que los procesos que ha puesto en marcha su equipo directivo o la costosa consultoría de gestión no ayudan a su gente a hacer su trabajo de manera eficaz.
Otra consideración importante es reconocer que no todos los conocimientos adquiridos al escuchar serán transformadores. La mejora continua e incremental es vital, sobre todo porque solo cuando las organizaciones realizan pequeños cambios podrán escuchar las grandes ideas. Lo que parece un pequeño ajuste puede llegar a revelar un cambio organizacional más profundo que realmente genere eficiencias que podrían terminar ahorrando millones.
Por supuesto, el ciclo de retroalimentación no se cierra hasta que las respuestas se transmiten a los empleados, y el simple hecho de informar a las personas de que se las ha escuchado es importante. Está bien no seguir una recomendación si el análisis revela que no será eficaz, al menos siempre que se sea transparente sobre el motivo.
No se trata sólo de números
Una cultura de escucha debería ser mucho más que simplemente realizar encuestas a los empleados. Los equipos directivos se han obsesionado demasiado con las cifras de compromiso, pero las encuestas son, en el mejor de los casos, un instrumento poco preciso. Reflejan un momento en el tiempo y también son una mirada al espejo retrovisor. Es necesario rascar la superficie para descubrir la historia detrás de las métricas. Y si quieres descubrir qué es lo que motiva a tu gente, tienes que salir y conocerla cara a cara.
El benchmarking puede ser engañoso. Por ejemplo, el nivel de compromiso de los empleados puede parecer alto simplemente porque la organización no está teniendo un desempeño tan deficiente como el de sus pares. Eso no significa que esté teniendo un buen desempeño. Una actitud entre los trabajadores de “al menos no estamos trabajando para el diablo” difícilmente favorece el compromiso a largo plazo y el crecimiento empresarial.
También vale la pena señalar que muchas organizaciones pausan sus encuestas de empleados y estrategias de escucha durante períodos de reestructuración organizacional porque el resultado rara vez (léase nunca) es positivo. Pero si realmente quieren cuidar de su gente como es debido, tanto de los que se van como de los que se quedan, pueden desarrollar una actitud de al menos neutralidad hacia los cambios.
Lo bueno, lo malo y lo feo
Para escuchar eficazmente a la organización es necesario responder de forma activa y pública a las críticas y a las buenas ideas. Una cultura de escucha que esconde las malas noticias bajo la alfombra debe considerarse un ataque a la cultura de toda la organización, que erosiona la confianza y promueve la desconexión. Es un virus que con el tiempo infectará a toda la plantilla.
El concepto de seguridad psicológica se ha utilizado y abusado hasta el punto de que ahora puede parecer una jerga, pero es crucial en este contexto. La gente necesita sentirse lo suficientemente cómoda como para hablar de lo malo y de lo bueno, algo que claramente faltaba en las culturas de Boeing y de Correos.
También es fundamental recordar que la empresa tendrá formas de trabajar establecidas: transformar una cultura no es una tarea que se lleve a cabo de la noche a la mañana. La cultura de una empresa es algo vivo y dinámico, y el cambio es gradual. Escuchar es solo el comienzo del viaje.
Escuchar es solo la mitad de la historia
Una encuesta trimestral de compromiso no constituye una “cultura de escucha” y, sin acción, el acto de invitar a las personas a compartir sus puntos de vista no tiene sentido. De manera similar, las puntuaciones de referencia son enemigas de la cultura porque los datos abstraen los problemas reales en juego: las cifras no resolverán las causas profundas de los problemas de compromiso de las personas reales. Pero si se hace bien, escuchar puede impulsar el crecimiento y generar un compromiso real y, como mínimo, evitar que las organizaciones se conviertan en el próximo escándalo.
Victoria Lewis-Stephens es la fundadora y directora general global de Cultura unidaEs una defensora apasionada del impacto que puede tener la participación de los empleados y los clientes en el impulso del crecimiento empresarial y Victoria es experta en el desempeño y es responsable de desarrollar estrategias de participación convincentes para algunas de las marcas más importantes del mundo. Se especializa en ayudar a las empresas a involucrar a su gente durante períodos de cambio significativo, convirtiéndolos en impulsores del crecimiento y defensores de la marca.
