En la segunda mitad de esta serie (Mira el primero aquí), pasaremos directamente a la propuesta de los empleados. Bueno, más de la mitad (64,3 por ciento) de los encuestados en Encuesta de 7shifts calificó “un mayor reconocimiento por parte de la gerencia” como algo que aumentaría el compromiso en el trabajo.
Naturalmente, el hecho de que el resultado sea tan alto es a la vez una aspiración y un reflejo de algo mucho más común: cuando se les preguntó con qué frecuencia reciben actualmente comentarios (positivos o constructivos), una cuarta parte de todos los empleados respondió que rara vez los reciben. Por lo tanto, el 25 por ciento de los trabajadores solicita activamente la tutoría de sus gerentes.
¿Con qué frecuencia recibe usted comentarios positivos o reconocimiento por su trabajo por parte de la dirección del restaurante?
- Semanal: 32,28 por ciento
- Diariamente: 28,78 por ciento
- Rara vez: 24,32 por ciento
- Mensual: 14,61 por ciento
La fuerza laboral de los restaurantes, en términos generales, también es única en comparación con gran parte del país en el sentido de que no va a trabajar de forma remota. La comunicación analógica sigue siendo un elemento esencial en la experiencia de aprendizaje y retroalimentación. Muchos empleados en la encuesta mostraron preferencia por las conversaciones en persona, las reuniones/filas previas al turno, las notas escritas e incluso los tablones de anuncios. Sin embargo, vale la pena destacar que más de un tercio (36 por ciento) dijo que gravitan hacia algún tipo de aplicación de comunicación en equipo para actualizaciones entregadas digitalmente, como horarios y cambios de turno. Esta preferencia, dijo 7shifts, subraya la practicidad y eficiencia de las herramientas laborales digitales en el sector.
¿Qué métodos considera usted más efectivos para la comunicación y coordinación del equipo en un entorno de restaurante?
- Reuniones previas al turno: 57,57 por ciento
- Texto o correo electrónico: 46,11 por ciento
- Tablones de anuncios: 37,36 por ciento
- Aplicaciones de comunicación en equipo: 36,31 por ciento
- Notas escritas: 27,12 por ciento
7shifts también preguntó a los empleados cómo sus empleadores del restaurante podrían aumentar el compromiso.
¿En qué medida lo siguiente afectaría su compromiso en el trabajo?
Mayor reconocimiento por parte de la dirección (escala de 1 a 5, siendo 5 el mayor impacto)
- 1. 7,4 por ciento
- 2. 6,8 por ciento
- 3. 21,2 por ciento
- 4. 27,1 por ciento
- 5. 37,4 por ciento
Oportunidades de crecimiento
- 1. 6,2 por ciento
- 2. 6,2 por ciento
- 3. 16,5 por ciento
- 4. 27,4 por ciento
- 5. 43,7 por ciento
Pagos de sueldo/propinas el mismo día
- 1. 12,1 por ciento
- 2. 8,6 por ciento
- 3. 18,2 por ciento
- 4. 19,3 por ciento
- 5. 41,9 por ciento
Beneficios (comidas para el personal, descuentos, etc.)
- 1. 8,6 por ciento
- 2. 5,1 por ciento
- 3. 18,6 por ciento
- 4. 21,1 por ciento
- 5. 46,7 por ciento
Si nos centramos en la escalera de crecimiento, no se puede negar que uno de los rasgos distintivos de la industria de la restauración es su naturaleza de brecha escalonada. Un número incalculable de personas entran en la fuerza laboral a través de la hostelería o utilizan la industria como un puente hacia otro lugar, ya sea un trabajo de verano o un lugar en el que pueden trabajar mientras avanzan hacia un camino diferente (por eso tantas marcas ofrecen programas de asistencia educativa, desde Taco Bell hasta Chipotle y Yum, y más).
Pero también es cierto que los empleados hacen de la empresa una carrera. Usar esta realidad para desarrollar talento e impulsar el crecimiento potencial puede ser una herramienta poderosa, dijo 7shifts. Jason Smith, gerente de contratos y diseño de US Foods, sugirió probar la “certificación de estación” para los empleados de back-of-the-house. Aquí a un trabajador de nivel inicial se le ofrece un salario base y la oportunidad de ganar un aumento marginal por cada estación en la que demuestre dominio. “Su equipo de gestión debe ser ágil a la hora de aplicar esta práctica de prueba/certificación”, dijo en el informe.
En 2023, la tasa de promoción interna de Chipotle fue del 87 por ciento (el porcentaje de personas promovidas a un puesto de aprendiz frente a todas las contrataciones de aprendices y gerentes generales). El director ejecutivo Brian Niccol señaló que la dinámica desempeñaría un papel crucial en el camino hacia los 7000 restaurantes en América del Norte, ya que la empresa, en la práctica, necesitaría duplicar el número actual de puestos de liderazgo de campo. Con un crecimiento interno del 90 por ciento, la mayoría de esos puestos estarán ocupados por los actuales gerentes generales y “aprendices” que trabajan en la empresa. No hace mucho tiempocreó un título de “Restaurador” al que los empleados podían acceder en tan sólo tres años y medio y ganar alrededor de 100.000 dólares al año.
CAVA, en su camino hacia las 1.000 unidades, tenía como objetivo para 2023 colocar al 75 por ciento de los nuevos gerentes generales de restaurantes en el interior de la empresa. La red de “gerentes generales de la academia” de CAVA es una especie de sistema de granjas para los futuros líderes.
En la misma línea del punto de vista de Smith, los directores generales de la Academia de CAVA son empleados certificados para desarrollar y capacitar a nuevos directores generales y dirigir restaurantes de capacitación. El objetivo es tener al menos uno de ellos en cada uno de los “jardines” de CAVA, o grupos de ocho restaurantes. Además de abastecer el grupo de talentos desde adentro hacia afuera, minimiza los costos previos a la apertura al crear centros de capacitación en mercados en crecimiento.
En cuanto a otras opciones de contratación, 7shifts señaló que los pagos de salario y propinas en el mismo día podrían ser una buena alternativa a algunas de las opciones de trabajo por encargo del mercado, como los viajes compartidos. A veces denominados “acceso al salario ganado”, los restaurantes ofrecen a los empleados la posibilidad de recibir sus cheques al final de los turnos. “Esto puede mejorar el bienestar financiero de los empleados, ayudándolos a evitar préstamos abusivos de día de pago. Si bien puede que no sea adecuado para todos los restaurantes, una cosa es segura: los empleados están a favor”, dijo la empresa.
Entonces, ¿qué es menos importante para los empleados? Estas tácticas, aunque siguen siendo deseables, no tienen tantas probabilidades de aumentar significativamente el compromiso y la satisfacción sin prácticas más efectivas.
¿Cómo afectaría lo siguiente su compromiso en el trabajo?
Finanzas de libro abierto/ver los números
- 1. 25,6 por ciento
- 2,12 por ciento
- 3. 30,9 por ciento
- 4. 16,4 por ciento
- 5. 15,1 por ciento
Más reuniones y encuentros con la gerencia
- 1. 18,3 por ciento
- 2. 13,6 por ciento
- 3. 29,2 por ciento
- 4. 21,6 por ciento
- 5. 17,4 por ciento
Más actividades o eventos de formación de equipos
- 1. 14,6 por ciento
- 2. 13,6 por ciento
- 3. 23,1 por ciento
- 4. 26,5 por ciento
- 5. 22,2 por ciento
Competición amistosa y juegos
- 1. 14,4 por ciento
- 2. 10,4 por ciento
- 3. 25,9 por ciento
- 4. 24,3 por ciento
- 5. 25 por ciento
A continuación se presentan tres pasos de acción de 7shifts sobre todo lo anterior:
1. Facilitar conversaciones regulares sobre carrera profesional entre empleados y gerentes.
2. Considere su talento interno antes de buscar talento gerencial externo.
3. Sea claro acerca de las competencias que busca en los gerentes y brinde a su equipo oportunidades para desarrollar estas habilidades.
La carrera armamentista de los beneficios
Históricamente, esta no ha sido una industria en la que abunden los beneficios tradicionales, pero eso comenzó a evolucionar a raíz del repunte de la COVID, cuando los restaurantes trabajaron para competir con las oportunidades adyacentes de bajos salarios. Los empleados de hoy exigen opciones más alineadas con lo que se esperaría de un horario de 9 a 5, cosas como seguro médico, días de enfermedad pagados, vacaciones, cuentas de jubilación y más. “Es un cambio cultural”, dijo 7shifts, “pero uno que la industria debe adoptar”.
Elizabeth Tilton, fundadora y CEO de Oyster Sunday, señaló en el informe que el 68 por ciento de la industria hotelera no tiene seguro médico. “Incluso para los dueños de restaurantes que quieren ofrecer seguro médico a sus empleados, las primas mensuales son tan altas en comparación con los grupos más grandes con más poder de negociación que muchos empleadores no pueden permitirse hacer una contribución significativa a sus empleados”, dijo. “Esto da como resultado tasas bajas de suscripción por parte de los empleados que no pueden permitirse las altas primas mensuales, y para aquellos que sí optan por la suscripción, a menudo experimentan un aumento de precio anual significativo”.
Sencillamente, muchos restaurantes consideran que un enfoque de rompecabezas en cuanto a los beneficios es más efectivo que una implementación general. 7shifts exploró qué beneficios, según lo informado por los empleados, presentaban las mayores oportunidades.
¿Qué beneficios o ventajas le gustaría ver en su trabajo en el restaurante?
- Tiempo libre remunerado: 49,61 por ciento
- Seguro de salud: 38,15 por ciento
- Ahorros para la jubilación/401(k): 32,63 por ciento
- Oportunidades de crecimiento: 28,35 por ciento
- Salario diario: 23,88 por ciento
- Oportunidades de desarrollo profesional: 18,11 por ciento
- Descuentos para empleados/comidas gratuitas: 18,02 por ciento
- Horario flexible: 17,94 por ciento
- Beneficios para los viajeros: 15,49 por ciento
Tres puntos a considerar:
1. Examine primero los aspectos básicos cuando se trata de ofertas de beneficios.
2. Recuerde que la flexibilidad es importante cuando se trata de horarios.
3. No subestimes el poder de unos días de vacaciones pagadas.
Entrenar para ganar
La duración preferida de la formación en la encuesta de 7shifts era de entre una y dos semanas, con un 46,6 por ciento que eligió esa opción. Algunos preferían incluso una duración más corta: “menos de una semana” fue la opción elegida por el 38 por ciento. Una cuarta parte de los encuestados quería empezar de inmediato. A pesar de lo entrecruzado que estaba el mapa, el resultado claro fue que los empleados no quieren que su período de formación dure más de dos semanas.
¿Cuál es su duración preferida para el periodo de formación inicial al empezar un nuevo trabajo?
- De una a dos semanas: 47 por ciento
- Menos de una semana: 38 por ciento
- De dos a cuatro semanas: 11 por ciento
- Más de seis semanas: 2 por ciento
En cuanto a cómo hacerlo, el 70 por ciento dijo que prefiere programas prácticos impartidos por los gerentes y el 44,5 por ciento mencionó el seguimiento de los empleados de mayor antigüedad. El 28 por ciento mencionó los videos de capacitación entre sus métodos preferidos, mientras que solo el 18 por ciento eligió la lectura de materiales de capacitación como su primera opción.
Irene Li, propietaria de Mei Mei en Boston y fundadora de la consultora PrepShift, dijo en el informe que proporcionar un programa o agenda clara para la capacitación es “un poco menos importante” que el medio en sí. En Mei Mei, el restaurante tiene un sistema llamado “Pasaporte”. Los empleados ven la hoja de ruta completa de la capacitación frente a ellos y saben de antemano cuánto material necesitarán aprender hoy en comparación con mañana.
“Es importante brindar ese contexto para que las personas se capaciten de manera constante y constante y sepan dónde se encuentran”, afirmó Li en el informe de 7shifts.
¿Qué tipo de formación te gustaría recibir en el trabajo?
- Participación activa de los directivos: 69,50 por ciento
- Seguimiento de empleados de alto nivel: 44,48 por ciento
- Ver vídeos de formación: 28,93 por ciento
- Sin formación: 22,15 por ciento
- Material de formación en lectura: 18,42 por ciento
- Cursos externos: 18,07 por ciento
Tres consejos de 7shifts:
1. Adopte la capacitación práctica como la primera opción siempre que sea posible.
2. Proporcionar a los empleados expectativas claras y un esquema del proceso de capacitación con anticipación.
3. No alargue el proceso: mantenga la eficiencia de los programas de capacitación.
Como se ha señalado, toparse con un muro en su carrera profesional suele llevar a los empleados a buscar trabajo en otro lugar. El 24 % citó la “falta de oportunidades” como motivo por el que dejaron un trabajo en un restaurante. Alrededor del 75 % dijo que una trayectoria clara y una escalera de crecimiento eran importantes o extremadamente importantes para la satisfacción laboral. Y este es un tema con potencial. Uno de cada cuatro trabajadores de restaurantes de entre 24 y 35 años dijo que se consideraban “trabajadores de por vida”.
Un tercio de los empleados encuestados llevaba más de tres años en su restaurante actual. Otro tercio llevaba entre uno y tres años. “Crear trayectorias profesionales viables mediante formación, mejora de las competencias y promociones puede permitir a los operadores conservar a los mejores talentos y, al mismo tiempo, hacer crecer su negocio con ellos”, afirmó la empresa.
