Alas de cambio en Air India

Esta entrevista es parte de la Dentro de la mente del CEO serie, que explora una amplia gama de decisiones críticas que enfrentan los directores ejecutivos de todo el mundo.

Desde que despegó en 1932, la aerolínea más antigua de la India ha tenido un recorrido tortuoso. Fundada por JRD Tata, el primer indio en obtener una licencia de piloto comercial, la antigua Tata Airlines fue rebautizada como Air India en 1946, el mismo año en que se convirtió en una empresa pública. La nacionalización se produjo en 1953, acompañada de un monopolio de los viajes aéreos nacionales que duró hasta principios de la década de 1990. En 2021, en medio de crecientes pérdidas financieras, llegó la privatización y un regreso a casa: la adquisición por 2.300 millones de dólares por parte de Tata Group.

Después de más de 70 años de propiedad estatal, la tarea de convertir a Air India en una empresa moderna y competitiva ha recaído en Campbell Wilson. El neozelandés de 53 años se incorporó como director ejecutivo poco después de la privatización, tras una carrera en Singapore Airlines que incluyó la fundación de Scoot, su aerolínea de bajo coste, y un período como vicepresidente sénior de ventas y marketing del grupo.

Dos años después de que Wilson asumiera el cargo, la reinvención de la aerolínea está tomando forma. Air India ha logrado un crecimiento de ingresos de 2,5 veces en este período, y los ingresos de su filial de bajo costo Air India Connect han aumentado casi 1,5 veces. Una campaña de contratación ha reducido la edad promedio del personal no volador en 20 años (sin despidos) y las inversiones atrasadas que se están realizando en aeronaves y tecnología de la información presentan una oportunidad para superar a los competidores después de años de quedarse atrás.

Tata Group también ha avanzado estratégicamente para reformular el panorama competitivo combinando sus participaciones en aerolíneas, primero en el segmento de bajo costo a través de la fusión de AirAsia India con Air India Express, y luego en el segmento de servicio completo a través de la propuesta de fusión de Air India con Vistara, su empresa conjunta con Singapore Airlines.

Wilson habló recientemente con estrategia+negocio sobre la reinvención de Air India, cómo está cambiando su modelo de negocio y su futuro camino de crecimiento.

S+B: El crecimiento económico de la India sigue siendo sólido en comparación con los estándares mundiales y el gobierno ha prometido destinar 12.000 millones de dólares para impulsar la conectividad regional y posicionar al país como un centro de aviación. ¿Cuál es su perspectiva sobre las perspectivas del sector de la aviación del país?
Wilson: La India es probablemente el lugar más interesante para vivir. Es el tercer mercado de aviación más grande del mundo. Los viajes aéreos suelen crecer a un ritmo 1,5 veces superior al del crecimiento económico, por lo que estamos viendo un crecimiento compuesto de más del 10% durante las próximas décadas.

En cierto sentido, Air India había estado frenando el avance de la industria de la aviación india. Bajo la propiedad del gobierno, estaba limitada en términos de capital y capacidad. Las prácticas comerciales no estaban necesariamente encaminadas a proporcionar operaciones, servicios o rendimientos financieros de clase mundial. Una Air India privatizada y bien capitalizada coloca a la industria sobre una base más estable y profesional.

La consolidación que se está llevando a cabo refleja el camino que hemos visto en otros mercados del mundo. Creará una industria más saludable y rentable. Una industria rentable generará más inversores y un mercado más competitivo pero financieramente sostenible.

S+B: Al asumir el cargo de CEO, ¿cuáles fueron sus principales prioridades?
Wilson: Antes de la privatización, la aerolínea se encontraba en una situación terminal e insostenible. Estaba centrada en la supervivencia y no estaba expuesta a las mejores prácticas de otras aerolíneas del mundo. Air India puede haber estado entre las mejores del mundo en los años 60 y 70, pero no había seguido el ritmo de los tiempos cambiantes y de todo lo que se necesita para estar a la par de las mejores aerolíneas de hoy. Carecía de una mentalidad de rendimiento del sector privado. No tenía un enfoque en el consumidor ni la búsqueda de la excelencia.

Había habido una falta de inversión en personal. La última vez que la empresa contrató personal de TI y otros empleados que no volaban fue hace casi 15 años. La edad promedio en la organización era de 54 años, con una edad de jubilación de 58. La cultura no era propicia a la innovación ni a una orientación al rendimiento, y la exposición al pensamiento externo era bastante baja. Ahora que hemos contratado literalmente a miles de empleados, la edad promedio ha bajado a 34 años, y con eso viene un cambio de mentalidad.

La capacitación será un factor clave para el éxito futuro de la aerolínea. Hemos construido una academia de capacitación de 55.500 metros cuadrados y hemos lanzado un nuevo programa de pilotos cadetes con la última tecnología y equipamiento. En los períodos en los que no utilicemos el 100% de la capacidad de capacitación de la academia, la comercializaremos con otros en la India o en el extranjero.

La buena noticia es que todos los que forman parte de la marca Air India tienen mucha pasión, mucha energía y entusiasmo por las oportunidades. Incluso bajo la administración anterior, muchos de nuestros empleados fueron reclutados en las mejores universidades. Son muy capaces. Con el Grupo Tata como nuevo propietario, con objetivos claros y con el apoyo adecuado, (nuestros empleados) han estado a la altura de las circunstancias, a pesar de que este ha sido el cambio más rápido y extremo de sus carreras.

S+B: Además de las personas, ¿cuáles son las otras prioridades estratégicas de inversión?
Wilson: Hemos tenido la suerte de contar con el firme apoyo de nuestros accionistas y del gobierno, y todas las empresas del ecosistema Tata están contribuyendo a la transformación. Nuestro acuerdo para adquirir 470 aviones de Airbus y Boeing fue un punto de inflexión. Se trató de uno de los pedidos de aviones más grandes en la historia de la aviación civil, por un valor aproximado de 70 mil millones de dólares. Subrayó que nos tomábamos en serio el negocio, que estábamos comprometidos con la transformación para aprovechar las oportunidades de crecimiento.

También estamos creando capacidades internas de mantenimiento y reparación de líneas para reducir nuestra dependencia de proveedores externos o extranjeros de MRO (mantenimiento, reparación y revisión), y respaldar nuestro esfuerzo por fomentar un ecosistema de MRO sólido en India.

De manera similar, vemos un enorme potencial en el transporte aéreo de carga, que el gobierno indio planea aumentar a 10 millones de toneladas métricas para 2030. Con la incorporación de nuevos aviones de fuselaje ancho a nuestra flota, nuestra capacidad de bodega crecerá significativamente. Podemos contribuir al desarrollo de una cadena de suministro de carga aérea eficiente para complementar el crecimiento de la industria manufacturera de la India.

También hemos invertido 200 millones de dólares en infraestructura informática, lo que nos proporcionará una de las estructuras informáticas más modernas de todas las aerolíneas del mundo. Ahora nos corresponde a nosotros utilizar estas capacidades de manera eficaz para poder dar un salto adelante, sin la carga de los sistemas heredados.

En retrospectiva, diría que durante los últimos dos años nos hemos centrado en desarrollar nuestras capacidades para un crecimiento seguro y acelerado. Ahora estamos cambiando de rumbo para centrarnos en la eficiencia y el coste unitario, en una fase de entrega e implementación.

S+B: También han invertido 400 millones de dólares en mejorar los asientos y el entretenimiento a bordo. ¿Cómo creen que cambiarán las expectativas de los clientes?
Wilson: Contamos con una base de clientes heterogénea con diferentes expectativas en nuestras aerolíneas de bajo costo y de servicio completo. Sin embargo, dentro de cada modelo de negocio, es importante brindarles a los clientes una experiencia consistente para que la entrega cumpla con las expectativas. La consistencia es el ingrediente secreto de una aerolínea exitosa de clase mundial. Es cierto que aún no somos tan consistentes como nos gustaría en términos del producto físico o la propuesta de servicio. Pero eso sucederá a su debido tiempo con procesos claros y capacitación, disciplina y enfoque, y recompensas y reconocimiento para nuestra gente.

La aviación es un negocio de transporte masivo y existen más de mil puntos de contacto en todo el mundo para cualquier aerolínea: dependen de máquinas, de terceros, de los caprichos del clima y del control del tráfico aéreo, entre otras docenas de variables. Hoy, transportamos a más de 150.000 personas diariamente y tenemos la ambición de triplicar nuestro tamaño. Por lo tanto, se trata de capacitación, procesos, sistemas, cultura y, a veces, un poco de suerte. Ese es el objetivo fundamental que las aerolíneas buscan: ajustar todo de manera que seamos consistentes en nuestro desempeño y en nuestra entrega.

S+B: ¿Cómo ve las inminentes fusiones de las aerolíneas del Grupo Tata y cómo están tratando de lograr sinergias?
Wilson: Con la fusión de las dos aerolíneas de bajo coste y las dos aerolíneas de servicio completo, esperamos tener una estructura operativa más integrada y eficiente. Air India Express se centrará más en los mercados de ocio y en las ciudades de nivel dos y tres. Se trata de una fusión sinérgica en el sentido de que AirAsia era principalmente un operador nacional y Air India Express era principalmente internacional.

La fusión de Air India y Vistara es más compleja, porque ambas son aerolíneas nacionales e internacionales, que operan tanto con aviones de fuselaje ancho como estrecho, en un modelo de servicio completo. La planificación está completa y tenemos claro lo que queremos hacer y cómo queremos hacerlo. Se espera que la fusión se complete pronto.

Desde la perspectiva del personal, hemos realizado una encuesta sobre la cultura de las distintas empresas. A pesar de que Vistara es una organización relativamente nueva y Air India tiene una gran tradición, el mapa cultural es casi idéntico. Sin embargo, las prácticas de Air India son quizás más anticuadas. La experiencia de Vistara será fundamental para catalizar y acelerar el cambio que permita redefinir la experiencia de Air India.

S+B: La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) se ha comprometido a alcanzar su objetivo de emisiones netas de carbono cero para 2050. ¿Qué debe hacer la industria para posibilitar un cambio hacia una aviación sostenible?
Wilson: Suscribimos el compromiso de la IATA de “cero emisiones netas para 2050”. Los aviones que Air India está comprando (por ejemplo, los Airbus A350) pueden funcionar con combustible de aviación sostenible (SAF, por sus siglas en inglés), pero para que el SAF sea una parte significativa de la solución, debe producirse y entregarse a una escala mucho mayor y volverse competitivo en términos de costos. Actualmente, el SAF cuesta cuatro veces el precio del combustible regular. Lograr el cero emisiones netas será un esfuerzo multifacético que abarcará el SAF, la tecnología, las compensaciones de carbono y más.

Además, cuando se analiza la sostenibilidad desde una perspectiva ambiental, social y de gobernanza (ESG), se va más allá de la sostenibilidad ambiental. También se trata de cómo conectamos los mercados remotos y cómo conectamos a la India con el mundo para apoyar las relaciones internacionales y facilitar los negocios. Es evidente que existe un afán de lucro, pero los negocios van de la mano con la responsabilidad social.