CN Rail está forjando nuevas alianzas para reimaginar las cadenas de suministro

Esta entrevista es parte de la Dentro de la mente del CEO serie, que explora una amplia gama de decisiones críticas que enfrentan los directores ejecutivos de todo el mundo.

Cuando la veterana ejecutiva ferroviaria Tracy Robinson se convirtió en presidenta y directora ejecutiva de la Canadian National Railway Company (CN Rail) en 2022, después de un período de ocho años en el sector energético, regresaba a una industria que atravesaba una transición importante.

Presión para descarbonizar la infraestructura de movilidad global, que genera aproximadamente una quinta parte de las emisiones mundiales—estaba creando oportunidades para que el transporte con menor intensidad de carbono desempeñara un papel más importante en los sistemas terrestres dominados en gran medida por la industria del transporte por carretera. Los operadores de transporte ferroviario de mercancías, que históricamente han sido fuertes rivales, habían comenzado a transformar sus modelos de negocio al pasar de tener una perspectiva de operador único a adoptar un papel en un ecosistema de transporte más amplio, en busca de una mayor participación en el mercado y un método más sostenible de transportar mercancías a nivel mundial.

Las prioridades de Robinson en CN, uno de los seis grandes operadores ferroviarios de Norteamérica, se centran en transformar las relaciones y las líneas de suministro centrales de la empresa. CN es una de las empresas que impulsa el crecimiento de las redes intermodales, en las que los distintos actores del sistema de transporte, como ferrocarriles, camiones, barcos, puertos, terminales y almacenes, colaboran más estrechamente para llevar las mercancías desde la primera hasta la última milla.

Robinson habló con estrategia+negocio desde sus oficinas en Montreal sobre el papel de CN en la transformación de la industria.

S+B: de PwC Encuesta anual a directores ejecutivos a nivel mundial Los directores ejecutivos se mostraron un poco más optimistas sobre la economía este año que el año pasado, pero el nivel general de pesimismo sigue siendo relativamente alto. ¿Cómo se comparan nuestros hallazgos con lo que usted está viendo?
ROBINSON: Sin duda, este año será mejor que el año pasado, pero seguimos observando el impacto de lo que está sucediendo en el mundo más desde una perspectiva geopolítica. Al salir de la pandemia, surgieron diferentes flujos comerciales y, luego, cuando surgió el reciente conflicto geopolítico, hubo un cambio drástico en ciertos productos básicos. Y ahora, cuando observamos lo que está sucediendo en Medio Oriente y el Mar Rojo, esos eventos han cambiado la forma en que los buques y los contenedores se mueven por el mundo, lo que luego afecta las cadenas de suministro y la infraestructura de América del Norte. También hay problemas de volumen de agua en el Canal de Panamá, que afectan la forma en que se enruta el transporte marítimo mundial. Entonces, en general, el entorno que estamos viendo es generalmente positivo, con algunas notas de advertencia (relacionadas con) la geopolítica.

S+B: Usted ha tocado un punto clave, que es la creciente importancia de que las empresas y los directores ejecutivos sean capaces de detectar y prepararse para las amenazas y los riesgos emergentes en este entorno volátil. ¿Cuáles son sus estrategias para predecir y mantenerse a la vanguardia de los riesgos clave que se avecinan?
ROBINSON: Llevamos más de 100 años en el negocio, por lo que empezamos con lo que sabemos en función de los patrones probables. Pero hoy en día, eso no es suficiente para predecir lo que va a pasar.

Hoy en día, consideramos indicadores más prospectivos que nos dicen lo que podría suceder en una variedad de industrias. Hay muchas innovaciones en camino y estas generan nuevas fuentes de datos, que todos deberíamos aprovechar al pensar en incorporar resiliencia a nuestro negocio. Es inherente a todos nosotros asegurarnos de mitigar y minimizar estos impactos.

Hace dos años, implementamos un modelo de operación ferroviaria programada (en el que los trenes de carga operan en horarios fijos, similares a los trenes de pasajeros). El modelo programado nos ha llevado a ser más rápidos y mucho más consistentes. Estamos sentados al lado de nuestros clientes y estamos administrando su negocio base, pero ellos quieren ingresar a un mercado diferente o necesitan pensar en alternativas o salidas diferentes, dada la forma en que se mueven actualmente los intercambios comerciales globales. Existe un nivel de agilidad que se requiere para pensar en nuestro negocio en estos días. Entendemos muy bien que tenemos la capacidad y la habilidad para enfrentar los shocks o responder a las oportunidades a medida que las cosas cambian, y nos estamos volviendo muy buenos en eso.

S+B: La necesidad de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) es un buen augurio para los transportistas ferroviarios que buscan aumentar su papel en las cadenas de suministro globales. Pero la reducción de los GEI requiere que las empresas de toda la cadena de suministro trabajen juntas para mejorar la interconectividad y la fluidez de sus redes para crear un recorrido de extremo a extremo para el transporte de mercancías. ¿Cómo están abordando esto en CN?
ROBINSON: Me gusta nuestra industria en lo que respecta a la importantísima cuestión del clima y las emisiones. Si nos fijamos en América del Norte, las cifras muestran que el transporte, incluidas las aerolíneas, los camiones, los trenes, los barcos y los automóviles, representa entre el 25 y el 27 % de las emisiones de América del Norte. El ferrocarril representaría entre el 2 y el 3 % de esa cifra, y los camiones, alrededor del 25 %.

En la actualidad, (los camiones) transportan la mayoría de las mercancías de larga distancia (en América del Norte). Se pueden reducir las emisiones en un 75% aproximadamente si se pasa del camión al ferrocarril. La oportunidad, pero también la responsabilidad, es averiguar cómo podemos sacar más de ese tráfico de camiones de las carreteras y llevarlo a este camino de menores emisiones. Para ello, debemos pensar en nuestro negocio de una manera muy diferente, porque sabemos que la gente alquila camiones por una razón: quieren rapidez y consistencia.

Lo que (los ferrocarriles) necesitan hacer es parecerse más a los camiones y unirse como una cadena de suministro completa. Puede involucrar puertos, terminales, almacenes, múltiples ferrocarriles y camiones. Pero necesitamos idear un paquete de servicios que no solo sea fácil de usar y entender, sino que también funcione de manera rápida y consistente. Si podemos hacer eso, creo que veremos un impacto muy positivo, no solo en la economía sino también en las emisiones.

S+B: En CN han buscado acuerdos intermodales, como la alianza Falcon Premium, que conecta puntos a más de 3.000 kilómetros, desde Canadá y Detroit, hasta terminales en México. ¿Puede hablarnos de cómo funcionan en la práctica este tipo de alianzas?
ROBINSON: Los ferrocarriles tienen una larga historia de competencia feroz, pero después de haber enfrentado todos los impactos que han sufrido las cadenas de suministro en los últimos años, creo que todos y cada uno de nosotros comprendimos lo importante que es que los ferrocarriles trabajen eficazmente trabajando juntos.

El servicio Falcon Premium es nuestro primer y principal ejemplo de cómo nos estamos uniendo con otros ferrocarriles. Ahora estamos operando trenes desde Monterrey, México, a través del sistema de Union Pacific y de ahí a nuestro sistema en los Estados Unidos y a Toronto. Estamos haciendo esa (ruta) en cinco días, lo cual es tan bueno o mejor que lo que puede hacer un camión. Este es el resultado cuando (las empresas deciden) unirse, y esto es lo que hicimos con Union Pacific y Grupo México-Ferromex como una sola empresa.

Nos planteamos desafíos en torno a esa mesa de socios. Nos preguntamos: “Si fuéramos una sola empresa, ¿cómo pensaríamos en este tema?”. Ahí es cuando el espíritu competitivo se reduce y surge el espíritu colaborativo. Es increíble lo que se puede lograr cuando se logra ese nivel de colaboración. Ahora que hemos demostrado que podemos mover mercancías más rápido y que podemos hacerlo de manera constante, es cuestión de demostrarlo hasta el punto de empezar a atraer ese tráfico de camiones a los trenes.

S+B: También hemos visto ejemplos de asociaciones con empresas de transporte por carretera como parte del crecimiento de las redes intermodales. ¿Cuál es su opinión sobre cómo los transportistas ferroviarios pueden colaborar mejor con las empresas de transporte por carretera cuando estas también compiten con ellas para sacar tráfico de las carreteras?
ROBINSON: Existen diferentes enfoques para una estrategia intermodal. En nuestro caso, adquirimos una empresa con sede en Canadá llamada TransX, que utilizamos como una extensión de nuestra red para realizar entregas directamente a la puerta de nuestros clientes, en lugar de que ellos mismos contraten esa entrega de última milla. En Estados Unidos, lo abordamos de manera diferente, donde utilizamos empresas de marketing intermodal que compran capacidad a diferentes actores.

No existe una única solución. Creemos que el ferrocarril es la respuesta para el transporte a largo plazo. El transporte por carretera será la respuesta, hasta cierto punto, para el último tramo en lo que respecta al transporte de contenedores. La gran pregunta es cómo trabajamos juntos y cuál es el camino intermedio, con el objetivo de mejorar la eficiencia y la eficacia de la cadena de suministro en general.

También hay cuestiones más amplias cuando hablamos de colaboración intermodal. Tomemos como ejemplo el intercambio de datos. Cuando un contenedor sale, por ejemplo, de China y se dirige a Chicago, alguien ya sabe exactamente a dónde va. Cuanto más podamos eliminar las barreras y compartir datos entre nuestros clientes, las compañías navieras, los puertos, las terminales, los ferrocarriles, los almacenes y los camiones, más fuertes serán nuestras cadenas de suministro. Va a resultar obvio dónde tenemos que invertir para aumentar nuestra capacidad de abordar los puntos críticos de la cadena de suministro.

Esto es importante porque, en este momento, estamos optimizando demasiado nuestras propias operaciones en lugar de optimizar el rendimiento total de la cadena de suministro. Cambiar eso, a través de acciones como compartir más datos, es un gran acto de fe. Pero si no podemos resolverlo, habrá restricciones en el crecimiento de la economía. Ninguno de nosotros quiere eso.

S+B: ¿Cuáles son los próximos grandes retos para CN y el futuro de la industria ferroviaria?
ROBINSON: Si nos fijamos en nuestras propias emisiones, el 85 % proviene de las locomotoras, y nos estamos centrando mucho en ellas en dos áreas clave. La primera es a través de la tecnología que proporciona datos e información para mejorar la forma en que se manejan las locomotoras. La segunda es trabajar para aumentar la cantidad de biocombustibles o combustibles renovables en el diésel que se utiliza para hacerlas funcionar.

La cuestión es cuál será la próxima generación de propulsión. En Pensilvania, estamos trabajando con Wabtec en una locomotora totalmente eléctrica y haremos pruebas para ver cómo funciona. En Columbia Británica, estamos trabajando con Progress Rail en una locomotora híbrida diésel-eléctrica. Pero, en última instancia, la industria tendrá que unirse para decidir cuál es el mejor camino a seguir.

Este es un extracto de una entrevista para estrategia+negocio y se transmitió por primera vez en PwC Canadá Podcast Puntos de vista de directores ejecutivos.