En esta historia
Millones de estadounidenses han visto la serie de HBO Sucesiónsobre un anciano magnate de los medios megalómano que no puede decidir cuál de sus hijos defectuosos y enfrentados debería hacerse cargo de su conglomerado global.
Los espectadores notaron el parecido entre el patriarca de la familia Logan Roy y los fundadores de empresas de la vida real, como el nonagenario Rupert Murdoch, cuyos herederos son compitiendo por el liderazgo en sus imperios.
Entretenido y esclarecedor, el drama destacó una pregunta crucial: ¿Cómo pueden las empresas llevar a cabo sucesiones exitosas?
En cinco ejemplos recientes: JPMorgan Chase (JPM-1,02%), IKEA EE. UU., Starbucks (SBUX-0,38%), los Murdoch y el Grupo Adani: surge un hilo conductor. Las transiciones exitosas siempre reflejan la cultura y los valores de una empresa, así como la comprensión de la necesidad de una continuidad a largo plazo.
JPMorgan Chase: Continuidad y estabilidad
Cuando el veterano director ejecutivo de JPMorgan Chase Jaime Dimon anunció su eventual salida, la empresa ya había establecido un plan de sucesión claro. Este enfoque proactivo garantizó una transición sin problemas, minimizando las interrupciones y manteniendo la confianza de los inversores. La lección clara: las organizaciones deben comenzar a planificar la sucesión mucho antes de los anuncios formales.
IKEA EE. UU.: Innovación e inclusión
El cambio de liderazgo de IKEA US renovó su énfasis en la innovación y la inclusión. Como reflejo de la cultura corporativa de IKEA, el nuevo CEO, Javier Quiñonesabarca diversas perspectivas y un crecimiento sostenible. Haciendo hincapié en la colaboración y el empoderamiento de los empleados, continúa la tradición de IKEA de liderazgo de equipos y enfoque en el consumidor. Esta sucesión enseña que las transiciones de liderazgo corporativo deben defender los valores que definen a las empresas ante sus partes interesadas.
Starbucks: equilibrio entre tradición y modernización
A la sombra del famoso fundador de Starbucks, Howard Schultz, Kevin Johnson y Laxman NarasimhanLos períodos como director ejecutivo fueron tiempos de agitación. Con su reciente contratación de Brian Nicolquien había sido presidente y director ejecutivo de Chipotle (CMG+0,51%), Starbucks está recurriendo al líder de otra marca icónica centrada en “las personas y la cultura, la marca, la innovación del menú, la excelencia operativa y la transformación digital”.
El imperio mediático de Murdoch: navegando por la dinámica familiar en público
El traspaso de Rupert Murdoch a su hijo Lachlan requiere una cuidadosa navegación por la dinámica familiar y las expectativas de las partes interesadas. Este drama de la vida real subraya la necesidad de transparencia y visión estratégica para mantener la estabilidad cuando el mundo está atento a la volatilidad.
El Grupo Adani: planificación con mucho futuro
En contraste con las disputas familiares en otros lugares, el Grupo Adani, uno de los conglomerados multinacionales más grandes de la India, ha estado planeando una sucesión ordenada con casi una década de antelación. Cuando el fundador del conglomerado y el hombre más rico de Asia, Gautama Adanique cumplió 60 años en 2022, anunció que se jubilaría a principios de la década de 2030. Consultando con sus herederos, desarrolló un plan para traspasar el liderazgo a sus hijos Karan y Jeet, y a sus sobrinos Pranav y Sagar. Al aprender todos los aspectos de los negocios de Adani y practicar la toma de decisiones compartida, el nuevo equipo llevará a cabo una sucesión fluida durante el resto de la década de 2020.
Las economías india y mundial tienen interés en el éxito de Adani. Se espera que Adani, líder en sectores que van desde aeropuertos hasta puertos, finanzas, cemento y energía, incluidas las energías renovables, desempeñe un papel importante en los esfuerzos futuros para expandir la infraestructura de la India.
¿Qué lecciones podemos extraer de estas transiciones?
Primero, la planificación de la sucesión es importante. Lamentablemente, un Encuesta SHRM en 2021 encontró que el 56% de las empresas estadounidenses no contaban con un plan de transición de liderazgo. No espere hasta que la edad avanzada, las enfermedades repentinas o las crisis corporativas aceleren el cronograma de las transiciones. Las organizaciones que planifican proactivamente los cambios de liderazgo están mucho mejor equipadas para garantizar la continuidad. Esto significa identificar y desarrollar candidatos internos con mucha antelación y brindarles la capacitación y exposición necesarias para comprender los diferentes aspectos del negocio. Lo que está en juego no podría ser mayor: una planificación de sucesión eficaz reduce la probabilidad de interrupciones, eleva la moral interna y, a menudo, puede ser más rentable que buscar apresuradamente talento externo.
En segundo lugar, las transiciones deberían reflejar las culturas y valores de las empresas. Las transiciones deben consistir en cambiar al director ejecutivo que dirigirá la empresa manteniendo al mismo tiempo la cultura y los valores que construyeron la empresa. Las transiciones fluidas identifican y elevan a los líderes cuyas visiones se alinean con las culturas de las empresas, al mismo tiempo que se adaptan al cambio y promueven innovaciones. En el esfuerzo por mantener una cultura empresarial sólida, los directores ejecutivos deben compartir las responsabilidades que conlleva el puesto, una medida que no sólo promueve la unión, sino que también ayuda a los posibles sucesores a revelarse.
En tercer lugar, equilibrar la continuidad con el cambio. Lograr el equilibrio adecuado entre continuidad y cambio es uno de los desafíos más difíciles de un cambio de liderazgo. Sí, a menudo se contrata a los líderes para facilitar la transformación, pero también deben garantizar que se preserven las fortalezas fundamentales de la organización. Los cambios abruptos en la estrategia pueden desorientar a los empleados, mientras que no introducir nuevas perspectivas podría sofocar el crecimiento. Especialmente al promover y lograr cambios, los nuevos líderes deben apelar a los valores fundacionales de la empresa.
Cuarto, lidere escuchando. Los nuevos líderes necesitan aceptación tanto interna como externa, y rápidamente. Para comprender el negocio y ganarse la confianza de las partes interesadas, los líderes deben participar en una “escucha activa”. Las empresas deben cultivar líderes con inteligencia emocional, así como otras habilidades y fortalezas. Para los líderes que afrontan tiempos cambiantes, la capacidad de conectarse con las personas suele ser tan valiosa como las habilidades técnicas. Eso hace que escuchar a las personas en todos los niveles de la empresa sea fundamental, en lugar de simplemente confiar en lo que les transmite el equipo de liderazgo.
Quinto, empoderar al equipo de liderazgo. Los nuevos líderes deben hacer un esfuerzo adicional para trabajar con el equipo de liderazgo y, si es necesario, conquistarlo. Al colaborar con sus colegas, los nuevos líderes pueden aprovechar la experiencia y el conocimiento institucional de los miembros de su equipo, creando una estructura de liderazgo más resiliente y adaptable.
De todas las responsabilidades de un CEO, planificar y llevar a cabo una transición de liderazgo puede ser la misión más subestimada pero más urgente. En toda organización, las transiciones de liderazgo son inevitables y su éxito depende de una preparación deliberada, una comunicación eficaz, un equilibrio entre la continuidad y el cambio, una escucha activa y la construcción de relaciones.
Las transiciones no consisten sólo en reemplazar a un director ejecutivo. Se trata de preparar una organización para el futuro, respetando al mismo tiempo su pasado y reclutando a sus líderes y partes interesadas en las aventuras futuras.
Al tener en cuenta estas preocupaciones (y con una planificación cuidadosa), las organizaciones pueden garantizar sucesiones exitosas.
Lars Petersson fue presidente de IKEA US desde 2015 hasta 2019.
