La competencia estratégica entre Estados Unidos y China es una historia mucho más amplia que está teniendo un impacto en todos los países y en los negocios transfronterizos.
La nueva historia de la globalización comienza en China debido al rápido ascenso económico del país y a las tensiones geopolíticas. En su mayor parte, las empresas tienen una concentración excesiva de las cadenas de producción y suministro en China, pero esa concentración excesiva no se limita a ese país.
Como lo describimos en mayo, No vemos desglobalización ni desacoplamiento En nuestra investigación o relación con las corporaciones multinacionales (CMN), tampoco vemos una continuación del status quo. Las fuerzas que provocan el debate sobre la disociación (como las tensiones geopolíticas, las preocupaciones de seguridad nacional, las consideraciones de competencia estratégica, la privacidad de los datos, las vagas leyes de secreto de Estado, la desconfianza generalizada y la desaparición de las organizaciones internacionales encargadas de hacer cumplir las normas) son reales.
Sin embargo, la mayor parte de la producción industrial no está regresando a los países occidentales ni a los países consumidores emergentes, como se afirma en la teoría de la desglobalización, sino que se está dirigiendo a otros lugares (a países como Vietnam y México). En lugar de desvincularse y desvincularse, las multinacionales están haciendo lo que han hecho con maestría durante más de un siglo: buscar formas de adaptarse y prosperar. A esta transformación la llamamos “reglobalización”.
Idealmente, el resultado final será un mundo multipolar con más países participando en los negocios y la prosperidad globales.
Llegamos a la conclusión de que la reglobalización será en última instancia positiva para Occidente y China, así como para las fuerzas laborales emergentes y los consumidores de todo el mundo, en particular las mujeres.
El fin de una era
La migración de la capacidad y el control de la cadena de suministro a terceros países por parte de las multinacionales chinas, estadounidenses y europeas es una dimensión competitiva del orden emergente que se pasa por alto. En los últimos 30 años, las multinacionales han buscado obtener beneficios en términos de costos mediante la migración de las cadenas de suministro y manufacturas a países con costos más bajos. Los datos de exportación no revelan qué entidades comerciales controlan y se benefician del movimiento transfronterizo de bienes y servicios, y estas entidades son, por supuesto, las que toman las decisiones estratégicas.
Para lograr la máxima eficiencia de escala en los años 1990 y principios de los años 2000, las multinacionales tendieron a concentrar sus esfuerzos de crecimiento y abastecimiento en una sola instalación o región. En muchos casos, si no en la mayoría, esto significó China. A medida que se implementaron las reformas y China se volvió cada vez más hospitalaria con la inversión extranjera, cumplió con todos los requisitos. Esto no quiere decir que no hubo contratiempos. En 2003, La amenaza del SARS desencadenó amplios debates de los riesgos de la concentración excesiva, la importancia de la planificación de contingencias y el valor de la diversificación de la cadena de suministro. Pero, al igual que la amenaza del SARS, el debate duró poco.
En la última década, y en particular desde el inicio de la pandemia de COVID-19, se ha hecho evidente la insensatez de priorizar la eficiencia e ignorar la resiliencia. El panorama global se ha transformado con la suma de muchas complicaciones, entre ellas la geopolítica, los cambios hacia el nativismo en el sentimiento de los consumidores y la política, el cambio climático, los cambios demográficos y la distribución de los recursos naturales.
Paralelamente a la reubicación de la cadena de suministro, las multinacionales comenzaron a buscar acceso a nuevos mercados de consumo en economías emergentes más allá de China. Dada la desaceleración del crecimiento del consumo en China, la motivación para diversificarse en pos del crecimiento amplifica la motivación para diversificarse en busca de centros de suministro adicionales para generar resiliencia.
La fase actual de reglobalización comenzó con la migración natural de la industria ligera de China a países con costos más bajos. China ha presionado metódicamente para ascender en la cadena de valor y evitar estancarse en su éxito en la fabricación y las exportaciones. Si bien las ganancias de productividad fueron modestas, debido al despliegue sistemático, aunque a menudo ineficiente, de recursos centrales, el exceso de capacidad y una aceleración muy rápida de las cadenas de valor de las exportaciones, China sigue siendo uno de los lugares con costos de fabricación más bajos del mundo.
Los cambios demográficos y sociales reducirán la fuerza laboral de China, lo que aumentará la presión para seguir mejorando su actividad productiva e incentivando a sus empresas a internacionalizarse. El sistema económico de China probablemente mantendrá su excepcional competitividad exportadora en las áreas que los planificadores estatales han identificado.
Si bien la diversificación está siendo acelerada artificialmente por estos factores, el hecho es que más de 2.000 millones de personas aún no se han globalizado como nuevos y accesibles consumidores y trabajadores.
Una transformación operativa
La mayoría de las multinacionales reconocen que su experiencia en China ha transformado toda su actividad global. Durante sus décadas en China, las multinacionales de sectores como la tecnología de la información, la biotecnología y los semiconductores aprendieron lecciones importantes sobre la velocidad de comercialización, la localización de productos y enfoques legales y regulatorios profundamente diferentes que resultarán valiosas ahora que enfrentan desafíos de mercado que exigirán mejoras en sus propias operaciones.
Muchas multinacionales comenzaron a trasladarse en respuesta a la estrategia arancelaria de la era Trump, algo que no debe confundirse con una estrategia de resiliencia que ahora es el centro de atención. Para las multinacionales, la reubicación inicial de la fabricación es costosa y no está exenta de nuevos riesgos, incluidos algunos de arranque y retroceso. Muchos directores ejecutivos estadounidenses describen tener juntas directivas divididas entre los halcones y las palomas frente a China: los que ven una necesidad urgente de reducir la exposición a China y los que no. Las empresas informan con frecuencia de aumentos iniciales de costos de más del 20%, incluso antes de cualquier nuevo requisito de gasto de capital, antes de caer en un plazo de cinco años a un 1 a 3% más cuando se restablece la eficiencia de la cadena de suministro y la productividad laboral. Sin embargo, una vez reubicadas, las ubicaciones de abastecimiento múltiples y flexibles y los sistemas rápidos de información y respuesta brindan resiliencia y opcionalidad. Y también abren potencialmente nuevos mercados para el crecimiento.
Por supuesto, en el mundo de los negocios globalizados, trasladar la producción o el ensamblaje propios no es una decisión que se pueda tomar de manera aislada. Detrás de la operación de cualquier empresa hay una cadena de suministro completa. Durante décadas, China se concentró en construir una base de suministro integral para componentes electrónicos comercializados que sigue siendo inigualable. Muchos componentes se pueden obtener en un país de destino sin demasiada dificultad, pero hay artículos especializados que requieren conocimiento, recursos escasos y grandes inversiones de capital (como los semiconductores) que requerirán una dependencia continua de los proveedores del continente.
La disrupción creada por la reglobalización, que será tan dolorosa como cuando la globalización comenzó para quienes se vean afectados por sus efectos (como la pérdida de empleos de los trabajadores de las fábricas), también obligará a las multinacionales a generar resiliencia ubicando la producción de productos de gama baja en países que, hasta ahora, han estado en gran medida excluidos del comercio global. Por ejemplo, Pakistán, Tanzania, Kenia, gran parte de Europa central y Oriente Medio tienen un potencial significativo y sin explotar como centros de fabricación y futuros mercados de consumo de rápido crecimiento.
Con la creación de empleos en el sector manufacturero (por lo general, en manufacturas ligeras, como prendas de vestir, calzado deportivo y otras manufacturas ligeras y semiautomatizadas), esperamos que las mujeres, que son las que predominan en estos empleos, se incorporen a su plantilla. A medida que las multinacionales con actividades de manufactura ligera establezcan operaciones en otras economías emergentes, esas poblaciones se convertirán en consumidores con sus nuevos ingresos estables y comenzarán a invertir en sus familias. Cuando las mujeres reciben salarios regulares, normalmente vemos cambios sociales significativos en períodos de tiempo comparativamente cortos, que a su vez también tienen un impacto positivo en la próxima generación (a través de niveles de vida y educación más elevados). Hay numerosas dinámicas procíclicas en juego cuando las economías emergentes se abren.
También estamos al borde de cambios adicionales que solo se comprenden superficialmente, como la IA, la fabricación en red, la fabricación 2.0 y la fabricación aditiva, otras tecnologías para la fabricación en tiempo real y el control logístico, por nombrar algunas, cada una de las cuales tiene un potencial significativo para cambiar el ritmo y la dirección de la globalización.
El paisaje reglobalizado
La desconcentración de la industria manufacturera y de las cadenas de suministro asociadas es un proceso clave en el mundo en proceso de reglobalización. A pesar del interés en Brasil, India, Europa del Este y los países del Sudeste Asiático, no esperamos que ningún mercado emergente o centro de suministro domine la atención de los inversores en la misma medida que lo hizo China. Los ejecutivos de las multinacionales muestran poco interés en un nuevo escenario de sobreconcentración.
En los últimos años, una tendencia visible para muchas multinacionales ha sido la reestructuración del capital y el control de las entidades dentro de sus constelaciones de actividades comerciales, con el fin de lograr eficiencia fiscal, cumplimiento de sanciones, gestión de aranceles y resiliencia. Las fronteras nacionales han sido pocos los impedimentos para un flujo constante de fusiones y adquisiciones, que, junto con mercados de capitales boyantes, ha elevado el valor de los activos de varias multinacionales a más de un billón de dólares. Por eso, la desconcentración no implica desescalada ni fragmentación. El panorama reglobalizado verá una escala sin precedentes de actividad comercial alineada estratégicamente. El panorama también presenta organizaciones multinacionales masivas y complejas cuyos orígenes geográficos y domicilios legales son cada vez más difusos y cuyas dimensiones económicas superan a muchas naciones del mundo. El grado en que sus decisiones comerciales se alineen con las políticas gubernamentales e influyan en ellas será una dinámica significativa en la reglobalización.
Para que esto sea posible, esperamos ver cómo las estructuras corporativas pasan de un modelo de centro y radios a un modelo de red, moldeado por la demanda de conocimiento local, relaciones, reglas de privacidad de datos, contenido local y demandas de cumplimiento, y el cada vez más corto tiempo viable para llegar al mercado. Para los bloques que se alinean más estrechamente (como América del Norte y la UE), se encontrarán soluciones de alineamiento, mientras que los bloques competidores (como América del Norte y China) tendrán dificultades para encontrar una solución estable para la gama de interacciones que son inevitables o comercialmente convincentes.
Las economías emergentes con potencial de alto crecimiento tendrán influencia para promover sus intereses nacionales manteniendo una posición no alineada con respecto a la competencia estratégica entre China y Estados Unidos. El mercado petrolero actual ejemplifica esta dinámica en la interacción entre el comercio permitido y el sancionado.
Esto dará lugar a que surjan grupos de expertos y una infraestructura de apoyo para la cadena de suministro en múltiples países, y que equipos virtuales sustituyan a los equipos ubicados físicamente en el mismo lugar.
Los clústeres aportan solidez y redundancia, pero también dificultan la exclusión de rivales del sistema global. No está claro si las organizaciones internacionales existentes que apoyan conductas basadas en reglas y una resolución eficaz de disputas recuperarán su importancia y eficacia.
Algunos de los males reconocidos de la rápida globalización se reflejan en un cambio de actitud, en el que las preocupaciones ambientales, sociales y de gobernanza se imponen cada vez más en las regulaciones locales de las economías de todos los niveles de desarrollo. Se están creando iniciativas para frenar las desigualdades fiscales y la evasión fiscal sistémica, así como las relaciones de explotación entre inversores y receptores de inversiones.
Es igualmente seguro que en el panorama reglobalizado surgirán males no reconocidos, incluidas innovaciones en materia de ciberdelincuencia y terrorismo, amenazas biológicas y químicas para la salud, eventos militares disruptivos y catástrofes políticas en las principales economías. Los organismos reguladores y de resolución de disputas globales, que alguna vez fueron eficaces, han perdido relevancia drásticamente. Las principales economías que tienen interés en la estabilidad y en la igualdad de condiciones en el mercado tendrán que resucitarlos o reemplazarlos. Las tecnologías financieras y las criptomonedas, que ofrecen muchas eficiencias para las operaciones financieras globales, también permiten una variedad de oportunidades para eludir la regulación y la evasión fiscal.
Sin embargo, somos optimistas. A medida que las empresas multinacionales expandan sus fábricas, adquirirán mayor resiliencia, lo que, a largo plazo, ayudará a regular la inflación, incluso cuando las perturbaciones se vuelvan más frecuentes. Los mercados emergentes se beneficiarán, mejorando la situación de las poblaciones y empoderando a las mujeres. Pero se necesitará un tipo diferente de gerente, un tipo diferente de empresa y procesos diferentes para lograr el éxito comercial en este nuevo orden mundial.
Imaginar el panorama de un mundo reglobalizado es sólo el punto de partida para tomar decisiones acertadas. En nuestro último artículo de la serie, analizaremos los enfoques para adaptarse a la reglobalización y veremos las respuestas corporativas que estamos observando en el mercado a estos cambios y oportunidades.
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