Hay muchos aspectos positivos que se derivan de ser un empresa heredada-un base de consumidores establecidafuerza laboral leal y reconocimiento de nombrepor nombrar algunos. Pero una empresa de servicios automotrices de 150 años valvolina Tuvo que renovar su negocio para seguir siendo competitivo, lo que vino acompañado de dificultades de crecimiento.
En FortunaLa Cumbre de Mujeres Más Poderosas el martes, valvolina La directora ejecutiva, Lori Flees, habló sobre cómo desarraigó el liderazgo y la estructura de la empresa mientras retenía a los trabajadores titulares. Hace más de 40 años, Valvoline comenzó a vender servicios para acompañar su oferta de productos y ayudar a los consumidores a mantener sus vehículos. La oferta tuvo un gran éxito y se convirtió en parte del ADN de la marca heredada. Pero hace 18 meses, la empresa decidió vender el negocio de productos para centrarse en los servicios minoristas. Esto cambió fundamentalmente las operaciones de Valvoline.
“El desgaste ocurre, y cuando anunciamos la separación del negocio de productos que íbamos a vender, hubo un período de incertidumbre”, dijo Flees. “Muchas personas no tenían claro el futuro de la empresa y algunas personas se marcharon. Algunos de ellos siguieron a mi predecesor en su organización minorista”. Antes de contratar al oficial de esquina, Sam Mitchell dirigió la empresa entre 2016 y 2023.
En una línea similar, Terry Rasmussen, presidente y director ejecutivo de la organización de servicios financieros Thrivent, dijo que la organización de 121 años ha orientado sus esfuerzos de modernización con un enfoque en mantener lo que funciona en el centro del negocio, mientras avanza estratégicamente en el mientras tanto. Para ejecutar sus iniciativas de modernización, la empresa Fortune 500, con 179 mil millones de dólares en activos bajo administración, evaluó dónde sobresalía y destiló tres factores. En primer lugar, Thrivent genera impacto en las comunidades locales al involucrar tanto a empleados como a clientes en sus esfuerzos de ciudadanía corporativa. De hecho, impulsar el impacto a nivel local es su “salsa secreta”, señaló Rasmussen. En segundo lugar, Thrivent ofrece valor tanto a la empresa como a sus clientes a través de sus profesionales de inversión. duplicando su dividendo a los miembros en los últimos años.
“Ofrecer valor es algo que realmente hacemos bien y tenemos que asegurarnos de continuar haciéndolo”, dijo Rasmussen.
Un tercer pilar del desempeño de Thrivent es su habilidad para mantener relaciones entre los clientes, el propio Thrivent y los asesores de los clientes.
“Lo que realmente nos diferencia de otras empresas de servicios financieros son nuestras profundas relaciones con aquellos a quienes servimos”, dijo Rasmussen. “Esas tres cosas son fundamentales para quiénes somos y, de hecho, tenemos que mantenerlas en nuestro centro”.
Por lo tanto, la modernización para la próxima generación tiene que ir acompañada del mantenimiento de relaciones con las generaciones anteriores que siguen siendo una parte fundamental del negocio de Thrivent, afirmó. Parte de eso implica contar la historia de la compañía con mayor claridad, agregó Rasmussen, quien asumió el cargo principal en 2018 como la primera mujer directora ejecutiva de la compañía.
Mientras tanto, en Valvoline, Flees se centró en parte en realizar cambios importantes en el liderazgo de la empresa. Al asumir el cargo de presidente de servicios minoristas en 2022, era común que la mayoría de los ejecutivos y trabajadores de primera línea tenía dedicaron sus carreras a Valvolina. Muchos fueron promovidos internamente, por lo que los empleados se quedaron y ascendieron en el empresa desde hace décadasrecordó.
Pero se necesitaba una renovación, y vender el negocio de productos era uno de los componentes para llevar la marca de 150 años al futuro. Flees nombró al 30% de la dirección de la empresa desde fuera, atrayendo a personas con experiencia profesional en McDonald's, Amazonasy Walmart con nuevas perspectivas.
Pero esto hizo que los empleados sintieran que la posibilidad de promociones internas eran siendo arrasadoy algunos se fueron. Flees reconoció el compromiso, el conocimiento y la dedicación de estos trabajadores que pueden haber pasado más de 30 años en la organización, por lo que honró sus salidas en lugar de avergonzarlos.
“Lo más importante que hicimos de manera diferente es celebrar a la gente”, dijo. “Aunque habían decidido irse, celebramos lo que habían contribuido, tuvimos un 'gracias' y una celebración, y realmente destacamos el hecho de que ya le habían dado tanto a la empresa, y nos entristeció que nos íbamos”.
Cómo Valvoline acabó reteniendo empleados
Flees señala tres formas específicas en las que reconoció a los trabajadores que se marchaban y que convencieron a algunos de quedarse o regresar a la empresa.
Cada mes, su equipo de liderazgo organiza un almuerzo para conmemorar los hitos profesionales, celebrando a los trabajadores de Valvoline que han pasado cinco, 10, 15, 20 o más años en la empresa. Y para los empleados corporativos, Flees envía a cada miembro del personal una nota personalizada en sus aniversarios laborales para agradecerles por su servicio a la empresa. Se adapta a su rol individual y a su función de equipo, y estos pequeños detalles personales crear un gran impacto cuando provienen del director ejecutivo de la empresa.
“Eso hace que las personas se sientan vistas y valoradas, independientemente de dónde se encuentren en la organización. Eso me ha dado mucha alegría, porque luego escucho sus historias sobre cómo llegaron a la empresa, mientras todavía están allí”, dijo, y agregó que incluso podría ser el movimiento que los convenza de quedarse.
“O les llega en el momento adecuado: 'Dios mío, no puedo creer que el CEO me haya enviado un correo electrónico'. Porque están en un punto de desafío”, dijo Flees.
Flees también se mantiene en contacto con personas que están pensando en dejar de fumar o se están preparando para dejarlo, y les pregunta por qué se van. Y en algunos casos, como el jefe de operaciones de la tienda, a quien ella deseaba desesperadamente mantener a bordo, y lo hizo, fue esta táctica la que los empujó a quedarse en Valvoline. Dijo que demostraba que al CEO le importaba y que realmente quería recibir críticas constructivas. Esto también convenció a las personas que habían dejado el negocio a volver a sus puestos.
Ya sea que un empleado quisiera jubilarse o separarse de Valvoline, Flees hacía preguntas como “¿Puedo tener algo de tiempo, puedo recibir sus comentarios, puedo recibir sus consejos?” Al profundizar un poco más, dijo que pudo hacerles cambiar de opinión y conservarlos.
Si bien Flees explicó que estos cambios estructurales y de liderazgo eran necesarios para modernizar la marca heredada, mantener una buena mentalidad sobre el desgaste fue, en última instancia, lo que salvó a la fuerza laboral leal. Dijo que la mentalidad corporativa típica hacia los empleados que renuncian (que son perdedores o traidores) no es una perspectiva saludable, porque eventualmente volverás a ver a ese trabajador. Es mejor terminar sus períodos con una nota alta y concentrarse en lo que aportaron a la empresa, no en lo que dejan atrás.
“Tienes que celebrar lo que te han dado”, dijo. “Porque fueron parte del viaje para llevar la empresa a donde estaba”.
