Para crear una alineación más sólida, los líderes de la empresa deben analizar en profundidad la cultura de la organización y asegurarse de que se ajuste a los objetivos relacionados con el rendimiento empresarial y la contratación de talentos. Eso comienza con que los líderes comprendan claramente las opciones estratégicas que tiene la empresa y sean deliberados sobre lo que es y no es su negocio.
La realidad es que una cultura innovadora simplemente no es adecuada para muchas organizaciones e industrias. Un buen ejemplo es un entorno de alta seguridad como una planta de energía nuclear, donde incluso fallas menores son completamente inaceptables. De manera similar, la toma de decisiones abierta y transparente puede ser imposible para las organizaciones en sectores altamente regulados o aquellos que trabajan con información sensible o clasificada. Y el trabajo autónomo puede ser indeseable en industrias que requieren una disciplina operativa estricta, como el control del tráfico aéreo o la atención médica.
Estas tensiones no significan que las empresas de sectores altamente regulados no puedan ser excelentes lugares para trabajar. Sus líderes sólo tienen que ser honestos acerca del tipo de cultura que pueden crear y construir una experiencia superior para los empleados dentro de los parámetros de esas decisiones estratégicas. Una empresa que necesita que los empleados sigan una clara cadena de mando, por ejemplo, debería desarrollar trayectorias profesionales muy explícitas para que los empleados entiendan exactamente cómo pueden avanzar en la organización. Este enfoque, junto con un sólido modelo de mentoría, puede ayudar a los empleados a ver una cultura jerárquica como algo positivo, basado en un aprendizaje disciplinado, en lugar de un entorno agobiante que desempodera a los de primera línea. Además, al ser auténtica y abierta acerca de la cultura, la empresa puede atraer a quienes prosperan en entornos más estructurados y disciplinados en lugar de a quienes se enorgullecen de “romper las reglas”.
Volvamos al ejemplo del departamento de TI que describí antes. ¿Cómo abordó el equipo directivo la tensión entre una cultura de innovación y una de fiabilidad? La solución fue potenciar la primera de forma que no comprometiera la segunda. En lugar de alentar a los empleados a que hicieran caso omiso de los procesos establecidos, por ejemplo, los líderes hicieron hincapié en los resultados más creativos que querían que el departamento de TI persiguiera y trabajaron en sentido inverso con los empleados para identificar los procesos “correctos” que debían seguir para lograrlos. Otro enfoque exitoso fomentó el debate y la discusión activa sobre las nuevas ideas, ayudando a las personas a alejarse de la tendencia a descartarlas desde el principio. Al trabajar en comportamientos específicos, el departamento pudo lograr un mejor equilibrio entre innovación y fiabilidad que funcionó tanto para los líderes como para los trabajadores.
De manera similar, una empresa automotriz en África quería ser innovadora y centrada en el cliente, pero su cultura de mando y control significaba que los empleados más cercanos a los clientes a menudo quedaban excluidos de las decisiones que más los afectaban. Y dada la pesada burocracia que actuaba como un freno al trabajo y la innovación, el mensaje de los altos ejecutivos sobre ser innovadores y centrarse en el cliente chocaba con las realidades culturales, socavando el compromiso de los empleados. Afortunadamente, una vez que los ejecutivos de la empresa comprendieron estas tensiones, expresaron su compromiso de cambiar la cultura, empezando por sus propios comportamientos. El director ejecutivo asistió personalmente a todos los talleres sobre cultura y solicitó ideas directamente a los técnicos y mecánicos. La empresa también contrató a una celebridad local popular para que cofacilitara los talleres, con el fin de que las conversaciones fueran más cercanas a los empleados.
