El primer año de Mary Barra en el cargo como la primera mujer en liderar un fabricante de automóviles global fue tan duro como puede ser el primer año de un CEO. barra, un motores generales Lifer, tomó el mando de GM en enero de 2014. Apenas unas semanas después de comenzar el trabajo, se encontró atravesando un catastrófico retiro de millones de autos fabricados por GM debido a interruptores de encendido defectuosos, algunos de los cuales habían causado accidentes fatales. Barra pasó gran parte de su año de debut en el Capitolio, testificando frente a legisladores que la interrogaron sobre por qué los defectos no habían sido solucionados durante tanto tiempo.
Era el tipo de experiencia que podría hacerte querer renunciar antes del segundo año, pero en enero Barra celebró el décimo año. Liderar la compañía a través de la crisis del retiro le dio impulso para reformar la cultura de GM y reorganizarla para prepararse para una revolución del vehículo eléctrico; también la ayudó a obtener la posición número uno en nuestra lista MPW desde 2015 hasta 2017. Desde entonces, ha llevado a GM a su posición financiera más sólida desde su quiebra de 2009, cuando el gobierno se vio obligado a proporcionarle al fabricante de automóviles un salvavidas financiero. Y este año recupera nuestro primer puesto.
En el camino, Barra se unió a un grupo de élite. Alcanzar la marca de la década es una rareza para cualquier director ejecutivo de una empresa pública, y más aún para las mujeres líderes: la permanencia promedio de un director ejecutivo de Fortune 500 es de 7,2 años para los hombres y sólo 4,5 años para las mujeres. Entre las 55 mujeres que actualmente dirigen empresas Fortune 500, Barra es una de las nueve que han sido CEO durante una década o más.
Para ganar longevidad, por supuesto, hay que ofrecer resultados. GM recaudó 171.800 millones de dólares el año pasado, un aumento interanual de casi el 10% y su mejor desempeño en 17 años. A fines del año pasado llegó a un acuerdo con United Auto Workers que puso fin a negociaciones contractuales polémicas y a una costosa e histórica huelga. Incluso con el lastre de la huelga para la productividad, GM obtuvo ganancias de 10.100 millones de dólares y sus acciones han subido casi un 35% en lo que va de 2024, un testimonio del liderazgo de Barra.
Dicho esto, la mayor huella de Barra en la empresa sigue siendo, bueno, un signo de interrogación. El director ejecutivo ha comprometido a GM con el ambicioso objetivo de volverse totalmente eléctrico para 2035, y sus esfuerzos han fracasado un poco últimamente. (La compañía recientemente se alejó de su objetivo anterior de tener la capacidad de producir 1 millón de vehículos eléctricos en América del Norte para 2025; entregó solo 38,355 vehículos eléctricos en la región en la primera mitad de 2024). GM también se ha topado con desafíos en el ámbito de los vehículos autónomos. desarrollo, otra prioridad de Barra. Su filial de conducción autónoma, Cruise, tuvo que suspender sus operaciones después uno de sus vehículos sufrió un grave accidente con un peatón en San Francisco a finales de 2023; Cruise reanudó recientemente sus esfuerzos de robo-taxi.
Pero como dice la propia Barra, la transformación no es una línea recta. La directora ejecutiva sigue comprometida con su objetivo declarado de cero accidentes, cero emisiones y cero congestión. Puede que tarde un poco en llegar allí. Fortuna Nos reunimos con Barra (entrevistándola mientras estaba en un automóvil, naturalmente) para preguntarle sobre los últimos 10 años, los desafíos actuales y el camino por delante.
¿Cuál es el secreto de tu longevidad?
Parte de eso es tener un gran equipo. Pero también es ser ágil y seguir entendiendo cómo cambia el entorno, no esperar y dejar que te pasen cosas, sino ser proactivo. Sabes, cuando asumí este cargo, todavía éramos una empresa en transición y avanzábamos hacia convertirnos en una empresa moderna en una industria que se estaba transformando y, francamente, esa transformación solo se ha acelerado durante este período de 10 años. También diría que tengo una junta directiva realmente maravillosa, la aprovecho y realmente obtengo sus mejores ideas.
Usted llegó al puesto de CEO en un momento difícil del trayectoria de la empresa. ¿Cómo influyó ese primer año en su liderazgo?
(La crisis) fue una oportunidad para demostrar que vamos a hacer lo correcto para nuestros clientes, ser transparentes y hacer todo lo que esté a nuestro alcance para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder. Vivimos los valores. Implementamos políticas que dicen que queremos que la gente hable: si ve un problema, debe decir algo. Siempre les digo a los empleados que el mejor momento para resolver un problema es el momento en que sabes que tienes uno. Porque los problemas normalmente no se hacen más pequeños, sino que se hacen más grandes.
Una de las cosas que dijiste en aquel entonces es que no querías que la empresa olvidara, que dejara atrás el pasado. ¿Cómo se hace eso hoy, especialmente con los empleados más nuevos?
Es interesante que estemos hablando esta semana, porque es nuestra Semana Mundial de la Seguridad, que tenemos una vez al año. Y a menudo digo que nunca queremos olvidar porque el 40% de nuestro talento técnico y la mayoría de nuestros empleados asalariados solo han estado en la empresa durante cinco años o menos. Por eso debemos asegurarnos de que comprendan la importancia y el compromiso con la seguridad. No es sólo una vez al año y listo, sino que una vez al año realmente lo llevamos a un punto crítico.
Tu primer año es bastante fácil de definir: tenías que concentrarte en enderezar el barco. ¿Cómo piensas de tus próximos años como CEO, ¿entrando en esta era actual?
Bueno, cuando llegamos a 2015 teníamos muy claro que la industria estaba cambiando. Estaba cambiando la forma en que se propulsaban los vehículos y la información en el vehículo: el hecho de que en el corazón del vehículo hay tanto software y hay tantas cosas que se pueden hacer con él. Y por supuesto autonomía. Como equipo de liderazgo, junto con nuestra junta directiva, decidimos que no vamos a esperar a que nos interrumpan. Nos vamos a transformar.
Entonces, en 2018 comenzamos a trabajar en una plataforma global de producción de vehículos eléctricos que nos permitiría hacer desde algo tan pequeño como un Equinox hasta un supercamión como un Hummer o una camioneta de reparto como el Chevrolet BrightDrop. Compramos Cruise, pero también iniciamos intensos esfuerzos para trabajar en nuestro software autónomo, que sigue siendo anunciado como una de las mejores tecnologías de asistencia al conductor. Luego, cada año seguimos ajustando la estrategia y analizamos: ¿Cómo atravesamos esta transformación?
Internamente, ¿cómo se habla y se ve la desaceleración actual?
en el crecimiento de la demanda de vehículos eléctricos?
Bueno, nunca pensamos que esto sería una línea recta, una transformación lineal. Sólo en Estados Unidos hay 283 millones de vehículos, por lo que llevará algún tiempo cambiarlos. Estoy muy orgulloso de todo nuestro trabajo para lograr vehículos más asequibles.
El mejor momento para resolver un problema es el momento en que sabes que tienes uno. Porque los problemas no suelen hacerse más pequeños.
Una vez que las personas sienten que pueden pagar el vehículo y no tienen ansiedad por el alcance, lo siguiente es la ansiedad (por la estación de carga), por lo que hemos estado trabajando en la carga. Francamente, creo que (el progreso en) la carga ha sido un poco lento, pero cada trimestre mejora.
Siempre he dicho que el cliente es sumamente racional. Esta es una compra muy cara. También es una especie de declaración de moda. ¿Por qué la gente elige sus coches? Es una parte integral de sus vidas. Muchos de nuestros clientes todavía ponen nombre a sus vehículos. Por eso quieren que esté ahí para ellos cuando lo necesiten.
¿Es más fácil transformarse en un momento de crisis o en uno de comodidad?
Creo que lo fundamental son nuestros comportamientos. Al principio, cuando la gente escribía sobre la cultura de General Motors y cómo es un problema, me preguntaba: “¿Qué es una cultura?”. Es una colección de historias sobre cómo se siente la gente todos los días. ¿Regresan a casa todos los días y dicen: “Tuve un gran día trabajando en esto; Estoy muy emocionado y obteniendo los recursos que necesito”? ¿O dicen: “Estoy completamente frustrado. ¿Estoy tratando de hacer algo realmente genial y no puedo hacerlo por muchas otras razones?
Centrarse en los comportamientos es algo que impulsamos constantemente y en lo que continuamos trabajando: ¿Cómo demostramos realmente comportamientos que permitirán a nuestra gente hacer su mejor trabajo y sentirse valorados? Creo que ese es un elemento común.
Una última pregunta para ti: ¿Qué conduces estos días?
Esa es una de las mejores partes de mi trabajo, porque conduzco muchas cosas diferentes, pero ahora tengo una SUV Hummer (versión eléctrica). Me encanta la dirección en las cuatro ruedas del vehículo; Me encanta sentarme en lo alto. También tengo un Blazer con motor de combustión interna en el que paso tiempo. Pero el SUV Hummer es el principal que conduzco ahora. Creo que es genial.
¿Puedo adivinar de qué color es?
Es negro.
Este artículo aparece en el Octubre/Noviembre 2024 cuestión de Fortuna con el titular: “Cásate con Barra: el director ejecutivo de General Motors acelera hacia nuestro primer puesto”.
