Publicación escrita por Dra. Nadia MillingtonProfesor Asociado (Educación) en la Departamento de Gestión en la London School of Economics and Political Science, que se especializa en diseño y escalamiento de negocios sociales sostenibles, innovación abierta y consultoría de estrategia empresarial, y Franziska Golenhofen, Un ex alumno de la LSE Máster en Innovación Social y Emprendimiento (2019) y Gerente Senior de Soluciones de Sostenibilidad en Visa.
La economía circular construye un sistema regenerativo de circuito cerrado que mantiene el valor de los materiales para … (+)
El mundo natural prospera gracias a los ciclos, pero en nuestro mundo moderno predomina un sistema mucho más lineal: tomamos, fabricamos y desechamos, con lo que agotamos los recursos, contaminamos los ecosistemas y desestabilizamos el clima. La economía circular, impulsada por un defensor de la sostenibilidad Walter Stahel en 1976ofrece una solución vital. Construye un sistema regenerativo de circuito cerrado que mantiene el valor de los materiales durante el mayor tiempo posible, utilizando prácticas como la reducción, la reparación, la reutilización, el reciclaje y la recuperación.
A pesar de las estimaciones de que adoptar la circularidad puede generar una enorme 1,8 billones de euros al año para las empresas en 2030 solo en Europalas tasas de circularidad global en realidad han disminuyó un 21 por ciento en los últimos cinco añosEsto indica un aumento preocupante en la extracción y la generación de desechos, con consecuencias desastrosas para quienes viven en las regiones más vulnerables a la crisis climática.
Para entender esta preocupante tendencia, combinamos una extensa investigación documental y entrevistas a expertos para investigar qué impide el avance hacia la circularidad en las grandes empresas globales. Más allá de los obstáculos operativos y logísticos, nuestra investigación ha revelado que el liderazgo a menudo se ve limitado por “trampas de mentalidad”, que siguen en gran medida sin explorar en la literatura actual.
Las trampas de la mentalidad pueden definirse como barreras cognitivas que impiden a los líderes ver todo el potencial de una economía circular y tomar las medidas necesarias para implementar un cambio responsable. De manera similar al miedo al fracaso en la innovación, las trampas de la mentalidad de la EC actúan como la niebla en las gafas de sol, empañando la toma de decisiones efectiva sobre cuestiones críticas, como la forma de asignar recursos, diseñar y desechar productos y transformar los modelos de negocio. En este artículo, analizamos tres trampas de mentalidad clave: el cortoplacismo estratégico, la parálisis y el miedo a la reacción pública. Nuestra premisa es simple: si los líderes pueden reconocer cómo ciertas formas de pensar están frenando el progreso de la EC, pueden comenzar a abordarlas y desempeñar un papel más importante en la recuperación de la circularidad global.
Trampa mental n.° 1: cortoplacismo estratégico
Muchos líderes creen que pueden abordar la economía circular (EC) como cualquier otra estrategia. Establecen ambiciosos objetivos de cero emisiones netas y desarrollan planes de implementación en ciclos de tres a cinco años. Suena bien, ¿verdad? Bueno, ¡no exactamente! Por paradójico que pueda parecer, este enfoque de planificación estratégica común que recompensa el logro de un desempeño a corto y mediano plazo, motiva a los líderes a respaldar proyectos menos riesgosos en lugar de las apuestas más audaces y a largo plazo necesarias para priorizar la colocación de la naturaleza en el balance. Además, el cambio de prioridades de liderazgo o la crisis económica pueden hacer que las estrategias de EC queden huérfanas en departamentos impotentes o abandonadas en favor de retornos de inversión más seguros.
La solución a esta trampa es replantear la EC como un valor organizacional central, en lugar de una iniciativa estratégica transitoria. Como afirma la experta en EC Helen Trehin, “No se hace EC. Se vive, se contribuye y se beneficia de una EC”, lo que indica que una economía circular resiliente es inseparable de las operaciones de cualquier empresa. Por lo tanto, los líderes deben desafiar a su directorio y movilizar a los accionistas para que hagan de la EC parte del ADN de la empresa a fin de generar un apetito y un compromiso a largo plazo dentro de la empresa. Nuestro análisis indica que este cambio aparentemente pequeño de la estrategia al valor se correlaciona altamente con las credenciales ecológicas de una empresa. Descubrimos que el 75 por ciento de las empresas con mejor desempeño en el Informe de Responsabilidad Climática Corporativa 2024 La sostenibilidad medioambiental es un valor organizativo fundamental, como sucede con las empresas que se encuentran en la cima de su actividad, como Nike, Danone y Apple. Por el contrario, las empresas con puntuaciones más bajas en responsabilidad climática tienen 3,7 veces menos probabilidades de tener la sostenibilidad medioambiental como un valor duradero.
Trampa mental n.° 2: parálisis
Algunos líderes se quedan totalmente paralizados ante la idea de la EC. Los conceptos desconocidos y las complejidades percibidas alimentan la idea errónea de que la transición a la EC es demasiado cara, demasiado arriesgada y demasiado difícil de optimizar. Frente a estas percepciones de obstáculos insalvables, los líderes a menudo dudan en invertir en EC y optan por soluciones lineales más familiares de “tomar-fabricar-desperdiciar”. Consideremos el caso de un ejecutivo de una empresa multinacional que cotiza en bolsa, que se sentía demasiado incómodo para defender un sistema de reciclaje al final de la vida útil porque el costo parecía demasiado prohibitivo. Sin embargo, el cambio propuesto, que representaba un aumento de menos del 0,1 por ciento en el costo unitario, podría haberse trasladado fácilmente a los clientes.
Para abordar esta trampa, los líderes deben replantear la narrativa de los costos. En lugar de centrarse principalmente en la inversión financiera, que puede ser paralizante, consideren también el costo de la inacción. Por ejemplo, sin duda cuesta menos aprobar modelos de negocio viables que contribuyan a los objetivos globales de reducción de carbono ahora, en lugar de lidiar con los costos crecientes asociados con un aumento de 2 °C en la temperatura en el futuro.
También es igualmente importante desarrollar una narrativa más sólida sobre el valor agregado de la EC. Este cambio no siempre es instintivo. Pregúntele a cualquier ejecutivo y es probable que pueda citar fácilmente el valor de Amazon Inc., pero tendrá dificultades para estimar el valor de la selva amazónica a menos que aparezca en un libro de contabilidad. Sin embargo, el Dr. Manuel Braun, director de Systemiq, destaca cómo “la EC genera un valor comercial creíble en forma de múltiples beneficios que tienen efectos secundarios en la rentabilidad. Una cadena de valor circular y más resiliente puede reducir los riesgos financieros de daño ambiental o cadenas de suministro interrumpidas. Los modelos comerciales circulares también pueden aumentar la lealtad del cliente y el valor de la marca”.
En definitiva, para liberarse de la trampa de la mentalidad paralizante hay que combatir la falta de conocimiento o de creencia en el potencial de la EC. Como nos recuerda la Dra. Marianne Kuhlmann, cofundadora de Circularity, “para hacer algo diferente, primero hay que creer que es posible”. Esto se puede lograr arrojando luz sobre soluciones impactantes y a gran escala que ya existen en la actualidad. Empresas como Phillips, que ha pasado de vender bombillas a ofrecer iluminación como servicio, incorporando la devolución y el reciclaje de productos en su modelo de negocio, son un gran caso de estudio para empezar a recuperar la ambición de la EC.
Trampa mental n.° 3: miedo a la reacción pública
Algunos líderes evitan las iniciativas radicales de sostenibilidad ambiental por temor a las reacciones negativas que se producen al hacer públicos sus éxitos. Sorprendentemente, este temor no es del todo infundado. En el sector de la moda, la banca y el comercio minorista, existen numerosos ejemplos de empresas que se enfrentaron a duras críticas por sus iniciativas de sostenibilidad. Este temor puede generar aversión al riesgo. Hace que los líderes sean reacios a tomar medidas audaces, preocupados por arriesgar sus carreras o su remuneración en proyectos ecológicos ambiciosos. Algunos incluso optan por evitar por completo la publicidad de sus logros, una práctica conocida como “silenciamiento ecológico”.
Para librarse de esta trampa, los líderes deben aumentar la transparencia de la empresa para reducir la probabilidad de que se les preste atención o se les haga un escrutinio negativo. Pranshu Singhal, fundador de Karo Sambhav, afirma que “con demasiada frecuencia se promocionan los éxitos sin contar toda la historia de lo que hace la organización cuando nadie está mirando”. Para combatir esta tendencia, los líderes deben poner en marcha un ciclo de acciones que exija un enfoque más holístico y cuantificable para demostrar el éxito de la EC. También deben prestar especial atención a la diferenciación entre los logros genuinos y la mera mitigación de los impactos negativos. Un logro genuino mejora las credenciales ecológicas de una empresa, por ejemplo: aumentar el uso de materiales secundarios, mientras que las acciones correctivas simplemente abordan las deficiencias pasadas.
Por último, recomendamos abordar la EC como una maratón y no como un sprint, para que el miedo a las reacciones negativas no haga descarrilar las ambiciones. Nuestra investigación muestra que el 75 por ciento de las empresas con mejor desempeño ecológico en el informe de Responsabilidad Climática Corporativa de 2024, en un momento u otro, se han enfrentado a reacciones negativas en la prensa por elementos de su trabajo de EC. Las principales enseñanzas de su experiencia incluyen estar preparados para reagruparse, tomar medidas correctivas y aprovechar las oportunidades para avanzar.
Conclusión
El camino hacia la circularidad exige una conversación abierta sobre cómo superar las trampas mentales, que actúan como estranguladores de la auténtica transformación circular porque el pensamiento precede a la acción. Si bien los líderes nunca pueden escapar por completo de sus trampas mentales, al preguntarse si están atrapados en una estrategia, en una parálisis o en una trampa de miedo a las reacciones negativas, pueden reconocer mejor los patrones mentales que obstaculizan el progreso hacia la circularidad.
El momento de actuar es ahora. Como economista Kenneth Boulding nos recuerdaLa economía es una subsidiaria de propiedad total del medio ambiente. ¡Es beneficioso para nosotros protegerlo!
