Los directores financieros siguen divididos sobre las perspectivas de la economía y siguen viendo riesgos de inflación, ciberseguridad, inteligencia artificial generativa y escasez de talento, según una nueva encuesta de Deloitte.
El informe trimestral de las cuatro grandes
Es posible que una gran proporción de los líderes financieros que respondieron a la encuesta estén esperando evidencia más tangible y cuantificable de que la economía va por el camino correcto. Los directores financieros encuestados clasifican a la economía como el principal riesgo externo, mientras que el 61% de los directores financieros citan la economía (crecimiento, demanda de los consumidores, etc.) como su principal riesgo externo. Sin embargo, sólo el 22% consideró los tipos de interés como un riesgo importante, mientras que el 49% citó la inflación. De preocupación ligeramente mayor fueron la geopolítica y la ciberseguridad, citadas cada una por el 50% de los encuestados.
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En términos de riesgos internos, la adopción de la IA generativa encabezó las listas de riesgos internos de los directores financieros, y casi la mitad de los directores financieros citaron la falta de talento en GenAI y los riesgos de ejecución. Casi la mitad también mencionó el talento (contratación/retención) como una amenaza importante, en consonancia con las tendencias de encuestas anteriores. Sólo una pequeña fracción de los directores financieros encuestados dijo que ahora es un buen momento para asumir mayores riesgos.
Menos de uno de cada cinco líderes financieros encuestados dijeron que consideran atractivo el financiamiento de la deuda, probablemente debido a los altos costos de endeudamiento y la incertidumbre sobre futuros recortes de las tasas de interés. Incluso menos de los encuestados encuentran atractiva la financiación mediante acciones.
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Cosourcing
“Realmente comencé a apreciar que había algunas necesidades que nuestros clientes estaban viendo, particularmente porque estaban comenzando a tener algunas limitaciones de recursos, rotación en diferentes funciones en contabilidad y finanzas, dificultad para encontrar recursos, a los recursos existentes se les pedía que hicieran más y desarrollamos nuestra oferta de cosource para realmente ayudar a abordar esas necesidades en un tipo de enfoque muy seleccionado y personalizado”, dijo Chris Chiriatti, director gerente del grupo de servicios de contabilidad e informes de la oficina nacional de Deloitte. “Podemos trabajar en equipo con nuestros clientes y abordar sus necesidades de recursos, no proporcionando personal prestado o en un modelo de tipo operativo, sino centrándonos realmente en los resultados. ¿Cuáles son los flujos de trabajo y los resultados que podrían faltar que nuestros clientes realmente necesitan? necesitan? — las competencias, el conjunto de habilidades para desplegar a las personas adecuadas y el conjunto de habilidades adecuado en el momento adecuado para impulsar los mejores resultados para nuestros clientes”.
Conjuntos de habilidades para la sucesión
Alrededor de una cuarta parte de los directores financieros encuestados admitieron que sus empresas carecen de un plan formal de sucesión de directores financieros. Las habilidades financieras tradicionales quedaron al final de las tres habilidades principales identificadas por los directores financieros como cruciales para su sucesor designado.
Una pluralidad de directores financieros (37%) considera la experiencia operativa como uno de los tres factores más importantes a la hora de identificar posibles reemplazos. A esto le siguió la familiaridad con las nuevas tecnologías (30%) y el liderazgo en redes (30%). Las habilidades financieras más tradicionales, como contabilidad (28%) y FP&A (24%), no se ubicaron entre las tres primeras.
Las tres acciones principales que los CFO planean tomar para preparar a su sucesor incluyen: colocarlos en programas de capacitación gerencial (43%), trabajar con sus sucesores para crear un plan de desarrollo/transición (39%) y asesorarlos/entrenarlos sobre cómo hacer el empleo (39%).
Los jefes de finanzas encuestados creen que su capacidad para explicar los resultados a los miembros de la junta directiva en términos claros y simples es una de las habilidades más valoradas por las juntas directivas al considerar a un director financiero como miembro de la junta directiva. La mayoría de los directores financieros en juntas corporativas citan tener una mayor participación en la configuración de la estrategia de una empresa (22%) como la principal razón de su interés, otra señal de la evolución del papel del director financiero.
“Los CFO modernos deben abarcar múltiples prioridades que van mucho más allá de su alcance tradicional de informes y análisis”, dijo Steve Gallucci, socio director nacional del Programa de CFO de EE. UU. de Deloitte LLP y líder global de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, en un comunicado. . “A medida que evoluciona el mundo empresarial, los directores financieros deben ampliar sus habilidades para incluir una fluidez tecnológica similar a la de un nativo digital y una sólida familiaridad con las tendencias que dan forma a la industria de sus negocios. Cada vez más, vemos que las organizaciones buscan personas con experiencia operativa para cubrir las vacantes en el puesto de jefe de finanzas”.
