Cómo convertir el trauma organizacional en resiliencia

Los eventos disruptivos, desde pandemias globales hasta crisis económicas, están aumentando. Según las encuestas de resiliencia y crisis globales de PwC, El 96% de las organizaciones han informado haber experimentado crisis significativas recientemente, sin incluir la pandemia. Además, esta estadística aumentó de 69% en 2019.

Tomemos el caso de la Gran Helada de Texas de febrero de 2021, una Tormenta invernal sin precedentes que causó cortes de energía generalizados y daños importantes a la infraestructura. La importante cadena de supermercados HEB enfrentó graves interrupciones debido a que el impacto de la tormenta provocó que los estantes estuvieran vacíos y retrasó la reposición de productos esenciales. Las condiciones climáticas extremas obligaron HEB cerrará temporalmente varias de sus tiendas, lo que agrava las dificultades que enfrentan las comunidades que dependen de sus servicios para obtener alimentos y suministros.

Estos impactos recibieron una amplia cobertura a nivel nacional, pero lo que recibió menos atención fue el trauma colectivo Los empleados y clientes de HEB sufrieron las consecuencias de la tormenta. Los empleados de HEB trabajaron en condiciones extenuantes para gestionar el cierre de las tiendas y garantizar que se cumplieran los protocolos de seguridad. La repentina falta de disponibilidad de artículos de primera necesidad aumentó la ansiedad y el estrés de los empleados y los miembros de la comunidad, que luchaban por conseguir comida y agua en medio del caos. La tormenta reveló que incluso las organizaciones más sólidas son vulnerables a las perturbaciones y los desastres.

Dra. Nelu Nedelea, investigadora organizacional y vicepresidenta del sistema de misión y ministerio en Mercy, enfatiza que cuando las organizaciones experimentan estos y otros tipos de disrupciones, los líderes deben implementar estrategias específicas estrategias de resiliencia Para recuperarse.

El núcleo del problema, según Nedelea, es el trauma colectivo. El trauma colectivo, a menudo utilizado para Describir los impactos sostenido por culturas y pueblos, también se refiere al fenómeno donde los miembros de la organización experiencia individual y colectiva impactos emocionales y psicológicos como estrés, ansiedad, reducción de la productividad, aumento del ausentismo y una sensación generalizada de inseguridad e inestabilidad durante y después de un incidente traumático o disruptivo que afecte a su organización.

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¿Por qué el trauma afecta a las organizaciones? Nedelea explicó que durante y después de una crisis, en lugar de unirse, los empleados tienden a distanciarse unos de otros y a buscar seguridad emocional y psicológica en otro lugar. Esta desconexión erosiona la comunicación y la confianza, creando impactos relacionales continuos y acumulados que perduran mucho después de que se hayan resuelto los impactos operativos.

Por eso, después de una disrupción y un trauma organizacional, suelen aparecer tensiones en las relaciones interpersonales, una moral reducida y una cultura organizacional fracturada. Los líderes pueden tener dificultades para tomar decisiones y mantener el compromiso de los empleados, mientras que estos pueden sentirse desconectados y subvalorados. Las comunidades que dependen de estas organizaciones para recibir servicios esenciales pueden experimentar una mayor ansiedad e incertidumbre.

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¿Cómo pueden los líderes reconstruir la confianza y fomentar la conexión de manera intencional después de un trauma organizacional? Nedelea guía a los líderes en cuatro pasos para guiar a sus organizaciones a través de las crisis:

1. Reconocer el trauma. Muchos programas de recuperación personal enfatizan el reconocimiento como el primer paso. Recuperarse de trauma organizacional No es diferente. Los líderes deben reconocer primero el impacto de la crisis en la organización y sus empleados. Como preguntó Nedelea: “¿Cómo se pueden resolver los síntomas si ni siquiera se reconoce lo que ha sucedido?”.
2. Priorizar la curación emocional. La sanación emocional es fundamental para superar el trauma organizacional. Los líderes deben crear un entorno de apoyo donde los empleados se sientan seguros para expresar sus emociones y recibir el apoyo necesario, como por ejemplo a través de asesoramiento virtual, recursos de gestión del estrés y apoyo interpersonal informal. Tras el devastador impacto de los incendios forestales de California de 2019, la La Universidad de California, Davis, implementó un programa de apoyo integral para su personal y estudiantesEsto incluyó servicios de asesoramiento, talleres de manejo del estrés y grupos de apoyo entre pares. Al reconocer el trauma y brindar apoyo emocional, la universidad ayudó a su comunidad a comenzar el proceso de curación y restableció una sensación de normalidad y seguridad.
3. Fomentar la comunicación abierta y la transparencia. Transparente y comunicación empática es fundamental para reconstruir la confianza y el sentido de comunidad dentro de la organización. Los líderes deben ser abiertos acerca de los desafíos que enfrentan y los pasos que se están dando hacia la recuperación a través de mecanismos como la celebración de reuniones municipales, la provisión de actualizaciones sobre los esfuerzos de recuperación y el establecimiento de canales para una retroalimentación continua. Durante las protestas por la justicia racial de 2020, Ben & Jerry's adoptó una postura firme al Comunicarse abiertamente con sus empleados y el público sobre sus valores y acciones. La empresa proporcionó plataformas para el diálogo y apoyó iniciativas que abordaban la desigualdad racial. Esta comunicación abierta reforzó confianza dentro de la organización y su comunidad en general, demostrando el compromiso de la empresa con sus valores y su gente.
4. Adopte un liderazgo adaptativo. La recuperación posterior a una crisis requiere que los líderes sean flexibles y adaptables, y que puedan navegar con eficacia entre la incertidumbre y el cambio. El liderazgo adaptable implica empoderar a los empleados para que contribuyan a las soluciones y fomenten una cultura de innovación. Un aspecto central de esto es guiar a los empleados para que vean los desafíos como oportunidades de crecimiento. Nedelea explicó: “Replantear los desafíos ayuda a cambiar la mentalidad organizacional de una mentalidad de miedo e incertidumbre a una de posibilidad e innovación”. Después de la crisis financiera de 2008, la industria automotriz enfrentó una conmoción significativa. Bajo el liderazgo de Alan Mulally, Ford Motor Company adoptó el liderazgo adaptable y reformuló los desafíos como oportunidades al enfocarse en la innovación y la participación de los empleados. El plan “Un Ford” fomentó el trabajo en equipo multifuncional y la comunicación abierta, lo que condujo a soluciones innovadoras que ayudaron a Ford a recuperarse y prosperar en un mercado desafiante.

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Estos pasos ofrecen un enfoque que va más allá de arreglar las operaciones para sanar profundamente el tejido relacional de la organización, algo que Nedelea llama el “sistema nervioso de la organización”, fundamental para la conexión y comunicación que impulsa la productividad y la moral. Cuando la organización se recupera de esta manera, no solo sobrevive, sino que emerge más fuerte y más resiliente para el próximo desafío que se avecina.