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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
Todos saludan a los gerentes de la cadena de suministro internacional, los héroes de la economía mundial. La resiliencia de las redes de valores que protegen y alimentan ha hecho un trabajo espléndido al desafiar el derrotismo generalizado sobre la globalización en los últimos años. Es evidente que el sistema mundial de comercio de bienes no ha logrado colapsar; El crecimiento mundial se ha recuperado.
La pandemia obligó a cierres que mantuvieron a los consumidores y trabajadores minoristas en casa, y el Covid-19, la invasión rusa a gran escala de Ucrania y los ataques hutíes en el Mar Rojo interrumpieron la producción y paralizaron el transporte marítimo. Y, por supuesto, las crecientes tensiones comerciales y geopolíticas han provocado fricciones a través de aranceles y restricciones a las exportaciones, especialmente de Estados Unidos.
A nivel macro global, estos shocks pueden parecer existenciales, y los esfuerzos decididos de los gobiernos para desacoplar las economías mediante barreras comerciales y tecnológicas ciertamente podrían tener efectos crecientes.
Pero a nivel empresarial, estos shocks simplemente crean una serie de problemas que resolver, preferiblemente a través de una resiliencia ex ante a la disrupción o, en su defecto, encontrando las mejores opciones para el status quo. Los gerentes de la cadena de suministro están llamados a mantener el universo en orden: un equivalente logístico de médico queaunque viajando en el espacio en lugar del tiempo y a través de fronteras en lugar de planetas.
La fuerte caída en el tráfico de contenedores a través del Canal de Suez, por ejemplo, ciertamente ha sido una mala noticia para las pequeñas empresas de Medio Oriente que realizan envíos al Mediterráneo. Para el comercio a gran escala entre Asia y Europa, recorrer África ha alargado los tiempos y los costos de viaje, pero en conjunto resultó menos que desastroso.
Un ejemplo obvio de una multinacional que depende de cadenas de suministro bien ajustadas es el gigante sueco de muebles compactos Ikea, que opera en 63 países y territorios a través de un sistema de franquicia. Ikea recibió un golpe desagradable por la combinación de Covid y la guerra en Ucrania, lo que la obligó a subir los precios y reducir las ganancias. Pero desde 2022 ha sido bajando los precios otra vez.
Hasta cierto punto, el modelo de Ikea está deliberadamente aislado de los shocks de la cadena de suministro. A diferencia de las prendas de vestir o la electrónica, no es un negocio de arbitraje de costos laborales a larga distancia que produce a bajo precio en Asia y vende en Europa y Estados Unidos. Ciertamente, a veces hubo graves problemas con los niveles de stock como resultado inmediato de la pandemia. Pero el patrón fundamental del negocio perduró.
Jon Abrahamsson Ring, director ejecutivo de Inter Ikea, propietario de la marca Ikea y que diseña los productos, me dijo: “Europa representa alrededor del 70 por ciento de nuestras ventas, y alrededor del 70 por ciento de eso se produce en la propia Europa”. La producción fuertemente automatizada compensa el encarecimiento de la mano de obra europea y la hace más resistente a la escasez de trabajadores.
Uno de los mayores usuarios de madera natural del mundo, Ikea. obtiene la mayor parte de Polonia, los países bálticos y Suecia. La guerra de Ucrania cortó el entonces 11 por ciento de su suministro total de madera que provenía de Rusia y Bielorrusia, pero la empresa compró más de otros lugares y cambió la combinación de maderas que utiliza.
Incluye una gama relativamente estrecha y globalmente uniforme de líneas de productos, lo que reduce la complejidad de realizar cambios. En lugar de comprar productos en el mercado spot, cuenta con unos 750 proveedores directos, con los que firma contratos a largo plazo. Mantuvo algunos de estos a flote ampliar las finanzas cuando fueron golpeados por el shock de Covid.
La operación de Ikea en Asia-Pacífico también se abastece principalmente en esa región. en su principal mercado de expansiónEn América, sólo el 10 por ciento de sus productos se producen localmente, pero está trabajando arduamente para aumentar esa cifra. La producción local también tendrá el beneficio de proteger su red de valor de renovadas tensiones comerciales, por ejemplo si Estados Unidos aumenta aún más los aranceles a las importaciones procedentes de China o Europa. Pero Ring dice que la empresa se abastecería regionalmente de todos modos.
Dice: “Continuamente analizamos nuestra cadena de suministro en términos de lo que necesitamos producir a nivel global, regional y local, y eso no cambió mucho como resultado de Covid o el conflicto de Ucrania”. En la medida en que Ikea envía productos a largas distancias, mantiene un mayor inventario para hacer frente a interrupciones como el bloqueo de Suez: nuevamente, es molesto pero no fatal.
Por otro lado, al depender en gran medida de los puntos de venta tradicionales (o de acero y hormigón), Ikea se vio muy afectada por el efecto de los cierres de Covid en el comercio minorista. Allí el modelo se vio obligado a cambiar. Ring dice: “Vimos un gran problema en la cadena de suministro cuando llegó Covid. La disponibilidad disminuyó y cerramos más de 300 tiendas en un par de semanas. Pero el negocio pasó al comercio electrónico, del 5 por ciento de las ventas totales al 25 por ciento, y no ha retrocedido desde entonces”.
Ikea ha superado la conmoción, ha reanudado su expansión y ha realizado adaptaciones permanentes cuando fue necesario. Sus problemas no son idénticos a los de otras multinacionales y, en cierto modo, la naturaleza del negocio la hace menos vulnerable a las perturbaciones que la mayoría. Pero aún así, su experiencia es parte de un fenómeno mundial en el que la flexibilidad a nivel empresarial, repetida en miles de negocios, puede hacer que un shock global agregado sea menos dañino de lo que parece a primera vista.
