Lograr los resultados prometidos
Una vez que se han planteado una ambición radical, los líderes transformadores canalizan la energía de su organización para cumplirla. Traducen la ambición en resultados específicos y mensurables y crean las estructuras y los sistemas que permiten a la organización ir más allá de lo habitual. Los líderes transformadores también siguen comprometidos personalmente a medida que avanza la ejecución, combatiendo la tendencia natural de la organización a conformarse con la excelencia funcional en lugar del cambio transformador.
S+B: Las organizaciones pueden resistirse al cambio, especialmente las que han tenido éxito durante mucho tiempo. ¿Es esto algo que experimentó durante el proceso de transformación de E.ON Suecia, Susanne? ¿Y qué cambios realizó su equipo directivo para ayudar a la organización a reinventarse?
SUSANNE GELLNER: Cuando llegué a la empresa, estábamos organizados por funciones: gestión de activos, operaciones y atención al cliente. En la primera fase de nuestra transformación, incluso antes de que la transición energética fuera una prioridad, cambiamos esto. Pasamos a una estructura con tres áreas de negocio, cada una con plena responsabilidad sobre pérdidas y ganancias. Esto se debía en parte a la eliminación de los silos y en parte a la introducción de una mentalidad más empresarial en la cultura. Nuestra cultura de ingeniería siguió siendo de vital importancia, por supuesto, pero la nueva estructura nos permitió pensar de principio a fin en las experiencias de los clientes, por ejemplo. Aunque no lo sabíamos en ese momento, también nos puso en posición de acelerar el ritmo para la fase en la que nos encontramos ahora.
Hoy en día, existe una verdadera urgencia por avanzar rápidamente y hacer las cosas de manera diferente. La crisis energética derivada de la guerra en Ucrania fue una llamada de atención, especialmente en nuestra parte del mundo. La transición energética y la electrificación se están acelerando. Hay un flujo completamente nuevo, físicamente, en la red, con la entrada de energía solar y eólica y la eliminación gradual de fuentes grandes y estables como la nuclear. Por lo tanto, estamos aprendiendo a gestionar el sistema de manera diferente, con mejores métodos y nueva tecnología. Esa es la parte física. En relación con los clientes, los contratos están cambiando. Necesitamos poder dar cabida a una mayor flexibilidad y tener diferentes modelos de negocio para diferentes clientes. Una vez más, el desafío para nosotros como organización es avanzar con la suficiente rapidez. Es un cambio importante.
He aquí un ejemplo muy práctico: históricamente, si necesitábamos un transformador, calculábamos con precisión lo que necesitábamos y luego lo conseguíamos. Hoy, puede que necesitemos conseguir 25 transformadores por adelantado. No sabemos exactamente dónde y cuándo los vamos a utilizar. Pero si no los pedimos ahora, puede que no los consigamos durante años. Por eso, en finanzas y adquisiciones tenemos que convencernos de que debemos asumir ese riesgo. Y los ingenieros tienen que aceptar que puede que no obtengan exactamente lo que quieren, pero será lo suficientemente bueno. Tenemos que pensar de otra manera.
S+B: Más allá de los sistemas y procesos, ¿qué es lo que funciona para que una organización se alinee y se comprometa a lograr los resultados prometidos? Manoj, Andy, ¿cuál es su experiencia y sus consejos?
MANOJ PATEL: Estamos innovando para demostrar lo que es posible si aumentamos nuestras ambiciones. Por ejemplo, estamos trabajando en diferentes áreas del cáncer para identificar dónde se pueden hacer mejor las cosas. Analizamos a nivel internacional diferentes modelos y diferentes opciones tecnológicas que permitan vías de diagnóstico mejor diseñadas en torno a la experiencia del paciente. Buscamos desarrollar vías que permitan a las personas gestionar mejor su salud. Los primeros resultados del proyecto piloto son prometedores. Hemos podido detectar cambios cancerosos en etapa temprana y, por lo tanto, prevenir el desarrollo del cáncer en un grupo de personas con una edad promedio de 50 años. Se trata de personas reales y sus familias cuyas vidas cambiaron gracias al programa que estamos desarrollando.
Este es un programa y una historia que trasciende el caso de negocios. No se trata del retorno de la inversión (ROI). Habla de la misión y el propósito, lo cual es especialmente importante en las primeras etapas de la transformación. Brinda a las personas esperanza y la convicción de que no solo se puede soñar con un futuro mejor, sino que también se puede lograr.
ANDY MITCHELL: Es necesario tener una visión clara, una idea del camino que se debe recorrer, una estrella del norte hacia la que se avanza. El refuerzo es la clave. A veces la gente se burla de mí porque menciono las mismas cosas una y otra vez, y puede resultar agotador seguir haciéndolo. Pero, con el tiempo, el refuerzo funciona.
La otra cosa es aprender a comunicarme de nuevas maneras. Crecí profesionalmente en una industria donde las personas tendían a tener antecedentes técnicos, comerciales o de liderazgo de proyectos similares. Me capacitaron para discutir todo de manera muy lógica. Ahora estoy interactuando con personas que han comandado buques de guerra o batallones de soldados o infantes de marina. No necesariamente se comunican de la misma manera. Básicamente, me he dado cuenta de que soy bastante bueno comunicándome con un pequeño porcentaje de la población. Es algo en lo que estoy trabajando.
