Como Los CHRO ganan protagonismo y reinventarse, muchas empresas han comenzado a pensar en hacer de su función de RRHH una herramienta Más alineado con los objetivos comerciales de la empresa. Pero Airbnb ha dado un paso más y ha encargado al ejecutivo que lidera la estrategia comercial global que también supervise la función de personal.
En 2015, Airbnb renombrado su título de director de recursos humanos a “director de experiencia de los empleados”. Y en 2021, Dave Stephenson, entonces director financiero, asumió el rol adicional de experiencia de los empleados. A principios de este año, Stephenson abandonado asumió su título de CFO y se convirtió en el primer director comercial de Airbnb, mientras continuaba con su rol en experiencia de los empleados.
Las responsabilidades duales de Stephenson son emblemáticas de los esfuerzos de la empresa por ser más “funcional,” y romper los diferentes silos entre las distintas divisiones. Aunque pueden parecer diferentes en el papel, Stephenson dice que sus dos funciones tienen más en común de lo que parece.
Stephenson se sentó recientemente con Fortuna para discutir su trabajo y cómo Recursos Humanos puede ser un mejor socio para el negocio en general.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.
Fortuna: Anteriormente era director financiero. ¿Por qué asumir el nuevo puesto de director comercial y seguir siendo responsable de la experiencia de los empleados?
Dave Stephenson: En el puesto de director financiero, tienes las obligaciones fiduciarias de la empresa en general, pero también te aseguras de que la empresa esté cumpliendo con los objetivos y las medidas clave, financieras y de otro tipo. Esta ampliación para asumir un rol similar o incluso una forma más profunda de impulsar el negocio fue una gran opción. He estado en este puesto de jefe de experiencia de los empleados durante casi dos años y también había una buena superposición allí. El puesto de director financiero implica pensar en: ¿Dónde inviertes? ¿Dónde inviertes a la gente? ¿Dónde inviertes dólares? Y la experiencia de los empleados es similar: ¿Cómo inviertes en las capacidades que tienes en la empresa? Ahora, lo estoy llevando aún más lejos para impulsar el negocio.
¿Crees que tu experiencia empresarial influye en la forma en que abordas la experiencia de los empleados?
Creo que tener experiencia en el mundo empresarial ayuda. Si no la tienes, dedicar tiempo a integrarte más en el negocio te aportará mucho. Eso es realmente clave. Hay momentos en que las funciones de RR.HH. pueden verse envueltas en su área funcional particular, en lugar de centrarse principalmente en el negocio. ¿Cómo respaldan estos elementos la necesidad del negocio y ayudan a sacar el máximo partido a nuestra gente? Todo el departamento de RR.HH. debería centrarse en sacar lo mejor de nuestra gente, sea como sea, en lugar de apoyar simplemente una tarea administrativa.
Airbnb ha rebautizado el puesto de CHRO como “director de experiencia del empleado”. ¿Por qué el nuevo nombre y por qué quitarle esta responsabilidad al departamento de RR.HH.?
Hay una razón por la que tampoco lo llamamos RR.HH., no es recursos humanos. La experiencia de los empleados es la idea de que nos aseguramos de invertir en las personas para ofrecer resultados sorprendentes para nuestros huéspedes y anfitriones. Creemos que nuestra gente es nuestro activo estratégico que nos permite ofrecer mejores resultados. En eso es en lo que estamos invirtiendo. No fabricamos nada físico. No fabricamos un coche, no fabricamos un teléfono, no fabricamos un ordenador. Ofrecemos un servicio. Es en las personas en las que invertimos para que presten ese servicio. Los recursos humanos pueden ser a veces, en algunos lugares, una función de apoyo en lugar de una función de facilitación. Deseo asegurarme de que sea realmente un facilitador para impulsar el negocio, no solo un cajón de sastre para algunas tareas administrativas. Es mucho más que eso.
Parece que otras empresas están interesadas en convertir su función tradicional de RR.HH. en un socio comercial estratégico. ¿Tiene algún consejo para las organizaciones que quieran dar el mismo salto que dio Airbnb?
El mejor consejo que puedo dar es que (en lo que respecta a) la experiencia de los empleados o la función de RR.HH., se deben tener muy claros los aspectos que pueden permitir para impulsar el negocio, y ser muy pragmáticos y centrarse en cómo se ve ese apoyo, en lugar de intentar ser administrativos.
Un ejemplo reciente para nosotros es el del lado administrativo: empezamos a analizar todos los diferentes tipos de formación que realiza la gente. Teníamos 14 horas de diversos elementos de formación obligatorios para varios equipos de la empresa. Hicimos una auditoría y optimizamos y trabajamos en lo que es realmente fundamental para que hagan su trabajo. Lo redujimos a unas pocas horas de lo que creemos que es formación fundamental para alguien que se incorpora. Así que, en lugar de que un nuevo empleado llegue y diga: “Aquí tienes tus 14 horas de formación aleatoria”, ahora es: “Aquí tienes las dos o tres horas de actividades de formación muy específicas que sabemos que tienes que hacer”. Y luego les damos herramientas para una formación menos específica que no todo el mundo necesita, pero que sí necesitan para su trabajo en particular. Es una forma más pragmática y más dirigida de ofrecer resultados.
Airbnb introdujo hace dos años una política de “vivir y trabajar en cualquier lugar”. ¿Qué has aprendido desde entonces?
Si vamos a tener un equipo bastante reducido en relación con el tamaño de nuestra empresa, necesitamos talento de primera clase para cada uno de esos puestos. No todo ese talento está a 80 kilómetros del centro de San Francisco. Están en todo el mundo. Necesitamos abrir la puerta para atraer a los mejores talentos, estén donde estén, y permitirles hacer su mejor trabajo. Si quieren registrarse en Airbnb, tendrán que estar dispuestos a viajar un poco porque habrá momentos clave en los que tendremos que trabajar juntos y colaborar en persona. Lo que hemos hecho es diseñar el calendario para que tengamos esos momentos, pero también les permitimos tener la flexibilidad de vivir en otro lugar. Eso ha funcionado increíblemente bien. Nos ha permitido contratar a algunos de los mejores talentos del mundo y nos ha ayudado a retener a los empleados existentes. Hemos hecho cosas como nuestra asignación para vivir y trabajar en cualquier lugar, proporcionamos $2000 al año para ayudar a las personas en cualquier otra necesidad que puedan tener para respaldar esa flexibilidad y trabajo.
Paige McGlauflin
paige.mcglauflin@fortune.com
@pagado
Alrededor de la mesa
Un resumen de los titulares más importantes del área de RRHH.
– Un tribunal federal de Texas bloqueó parcialmente la prohibición de la Comisión Federal de Comercio sobre los acuerdos de no competencia, que se esperaba que entrara en vigor a principios de septiembre. Radio Pública Nacional
– A medida que los empleos se trasladan desde China hacia la India, se abren nuevas oportunidades para las mujeres del país, quienes tradicionalmente han permanecido fuera de la fuerza laboral en gran número. New York Times
– Las empresas están adoptando un nuevo enfoque respecto a los altos ejecutivos contratando líderes sénior a tiempo parcial. Revista de negocios de Harvard
– Algunos trabajadores remotos han estado usando tácticas secretas para simular que están ocupados trabajando, pero las empresas están tomando medidas enérgicas y están usando software de vigilancia laboral para eliminar a los empleados que simulan actividad informática. Wall Street Journal
Enfriador de agua
Todo lo que necesitas saber de Fortuna.
El desagrado de la DEITractor Supply recortó sus esfuerzos en materia de DEI y clima. Ahora Los agricultores negros piden la renuncia de su director ejecutivo dimitir. Wyatte Grantham-Philips, Haleluya Hadero, AP
La era de la distracción. Trabajadores de oficina Simplemente no puedo concentrarme en el trabajosegún un nuevo estudio. Alrededor del 79% de los empleados dicen que no pueden pasar una hora completa sin una interrupción.. —Sasha Rogelberg
Enciéndelo. El director financiero de Intuit tiene a sus empleados asumir un nuevo rol cada dos años porque cree que les ayuda a mantenerse en contacto con los resultados del negocio. —Sheryl Estrada
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