Los emprendedores tal vez esperan perder el sueño (y toda sensación de control sobre su bandeja de entrada) al escalar su empresa de una startup a un unicornio. Sin embargo, a un fundador millennial se le advirtió que también tendría que perder a todo su equipo de liderazgo en el proceso.
Cuando Alex Bouaziz lanzó la plataforma de recursos humanos Deel en 2019, tenía solo 25 años. Aunque ya había apoyado un par de startups “bonitas pero de muy pequeña escala”, insiste en que se trataba de una “bestia completamente diferente”.
Así que, naturalmente, el empresario nacido en Francia, que ahora tiene 30 años, fue todo oídos cuando los empresarios experimentados quisieron ofrecer sus consejos sobre cómo escalar.
“Cuando comencé Deel, alguien me dijo que las diferentes etapas del negocio requieren diferentes tipos de personas y que básicamente necesitarás reemplazar todo tu equipo de liderazgo, cuando llegues a $1 millón en ARR (ingresos anuales recurrentes) y luego $5 millones. ”, recuerda Fortuna.
Después de todo, poner en marcha una startup, recaudar capital y gestionar un puñado de empleados requiere habilidades de gestión diferentes a las de gestionar un negocio de miles de millones de dólares con miles de partes interesadas.
Pero Bouaziz decidió ignorar ese consejo.
“Para mí, esa afirmación estuvo muy equivocada y creo que somos un buen ejemplo de por qué está mal”, explica. “Si nos fijamos en Deel, en realidad el 80% de mi equipo de liderazgo es el mismo que cuando teníamos un ARR de $0”.
Sus instintos estaban en lo cierto: en 2021, apenas tres años después de su lanzamiento, Deel alcanzó el estatus de unicornio, y desde entonces no ha disminuido. La empresa ha absorbido 8 servicios similares de contratación de empleados, su plantilla ha aumentado de 10 a 3600 trabajadores y los ingresos recurrentes anuales se han disparado de 4 millones de dólares en 2021 a $500 millones a partir de marzo.
Ahora, la startup con sede en San Francisco está valorada en 12.000 millones de dólares y sus fundadores, Bouaziz y Shuo Wang, se han convertido en millonarios hechos a si mismos en el proceso.
Los empleados nuevos se preocupan más por el negocio que los recién llegados
En opinión de Bouaziz, el meteórico éxito de la empresa se debe a que ha mantenido el mismo equipo desde sus inicios.
¿Por qué? Porque las personas que eligen unirse a una nueva startup invierten más en su crecimiento que aquellos que se unen una vez que el negocio ya está en auge.
“Si realmente te preocupas por tu trabajo, siempre tendrás una ventaja sobre los demás”, explica el CEO. “Mi trabajo como líder es rodearme de las mejores personas. Si tienes que cargar con todo tu equipo porque eres la mejor persona en tu departamento, entonces nunca lo lograrás”.
“Pero lo que descubrí es que esta atención es única y cuanto más tarde estás en la empresa, más difícil es encontrar personas que realmente se preocupen por el negocio”.
Es por eso que, en lugar de prescindir de líderes sénior que ya no son los adecuados para sus funciones a medida que la empresa crece, Bouaziz recomienda reimaginar sus funciones.
“Por ejemplo, mi jefe de crecimiento solía dirigir todo el marketing”, explica. “Ella es increíble, pero en la etapa en que la organización se hizo realmente grande, era mucho mejor para ella volver a concentrarse en lo que hace bien, en la parte superior del crecimiento del embudo, en lugar de dirigir todo el departamento de marketing”.
Aprovechar sus puntos fuertes y contratar a otra persona para cubrir sus áreas débiles, dice, ayudó “significativamente” a que la empresa creciera más rápido que si la hubiera dejado ir (junto con todo su conocimiento empresarial) y hubiera tratado de encontrar un experto en todos los oficios.
Todo debería estar mejorando todo el tiempo.
No es sólo el equipo de liderazgo de Deel el que ha sido puesto bajo el microscopio a medida que el negocio crece: Bouaziz dice que está reevaluando constantemente todos los departamentos de la empresa.
“Pienso en cómo está construida mi organización todo el tiempo”, dice, antes de agregar rápidamente: “¿Cómo está estructurado nuestro departamento de comunicaciones? ¿Es óptimo para el estado actual de la empresa? ¿Cómo será esto en un par de meses? ¿En un año? ¿Dentro de dos años a partir de ahora? ¿Cuáles son las inversiones que debemos hacer para que puedan hacer su mejor trabajo con el tiempo? ¿La persona que dirige esta organización actualmente es la mejor persona para hacerlo? ¿Serán la mejor persona en unos años?
Todo es parte de su mantra de que “todo debería mejorar todo el tiempo”.
Bouaziz insiste en que no puede esperar a lo que está a la vuelta de la esquina, porque sabe que se avecinan cosas más grandes y mejores, y eso sólo puede ocurrir cuando estás en modo de mejora constante.
Pero incluso entonces, no lo verás durmiendo en los laureles y disfrutando el fruto de su trabajo desde la barrera.
“Cuanto más grande te vuelves, más fácil es hacer la vista gorda ante diferentes cosas que nunca habrías dejado escapar si fueras la persona más cercana al problema”, dice el joven jefe. “La mayoría de los directores ejecutivos exitosos con los que he pasado tiempo son aquellos que son capaces de equilibrar en gran medida cuándo profundizar en las cosas y no limitarse a permanecer en una vista de 5000 pies”.
Es por eso que Bouaziz vuelve a ignorar los consejos de sus pares: “Si realmente puedes ser muy práctico y decidir cuándo entrar y cuándo no, en lugar de escuchar a las personas que te dirán que simplemente des un paso atrás y Deje que la gente deje que las cosas funcionen solas y obtendrá resultados significativamente mejores”.
