El mundo empresarial rinde culto a la disrupción.
Su profeta fue el difunto Clayton Christensen, quien en 1997 publicó El dilema del innovadorEn su libro, el autor argumentó que el destino inevitable de las grandes organizaciones establecidas es que las pequeñas organizaciones emergentes se las coman. Como las pequeñas organizaciones no tienen que preocuparse por satisfacer las necesidades de una base de clientes establecida, dijo, y como estas mismas organizaciones no están sujetas a los estándares de rentabilidad que se aplican en una industria madura, son más libres para innovar, identificar nuevas formas de servir a nuevos clientes y luego abrirse paso hasta que, de repente, han reemplazado a las empresas establecidas. Este proceso conduce al dilema del título del libro: al hacer exactamente lo que se espera de ellos (prestar atención a los clientes y la rentabilidad), los ejecutivos de las grandes organizaciones establecidas están allanando el camino para su propia desaparición.
El camino a la salvación que Christensen ofreció a estos ejecutivos era convertirse en instrumentos de su propia transformación antes de que alguien más pudiera hacerlo por ellos (o para ellos). Debían crear pequeñas organizaciones con licencia para innovar; aislarlas del resto de la empresa, liberándolas así de las restricciones corporativas; y luego ampliar los nuevos productos y mercados que surgieran. Debían hacer que las fuerzas disruptivas trabajaran a su favor, no en su contra.
Christensen, entonces, observó un patrón en las industrias que había estudiado y observó lo que parecía ser una respuesta útil en varios casos que había estudiado. Esto estaba perfectamente bien; sus datos podían aceptarse o cuestionarse, al igual que su receta. Pero lo que sucedió a continuación fue lo que generó problemas, porque el patrón y la respuesta se convirtieron en un eslogan: Interrumpirte a ti mismo.
Esta idea, que se resumió en dos palabras, resultó enormemente seductora. No sólo podía reivindicar un largo pedigrí intelectual (ya en 1942, el economista Joseph Schumpeter había sostenido que el mecanismo esencial del capitalismo era la muerte de las viejas y cansadas formas de vida a manos de las nuevas, un proceso que él llamó “destrucción creativa”, y antes de eso, Charles Darwin había demostrado que el mecanismo esencial de la vida misma era la extinción de las especies menos adaptadas a manos de las mejor adaptadas), sino que también ofrecía a los líderes corporativos una manera de reimaginar algo que hasta entonces había sido una amenaza como algo que ofrecía una ventaja competitiva. Los mejores autodisruptores, al parecer, serían los últimos que quedaran en pie. En poco tiempo, lo que había surgido como una observación específica sobre los nuevos participantes en los mercados establecidos se transformó en una receta única para grandes sectores de la vida corporativa y, en el camino, recopiló algunas ideas relacionadas (por ejemplo, que lo rápido siempre es mejor, o que la primera empresa que logre escalar en un nuevo mercado ganará y las ganancias pueden llegar más tarde), que en conjunto constituyen una nueva ortodoxia del pensamiento empresarial. El cambio es inevitable; podemos ser sus instigadores o sus víctimas; y si elegimos ser sus instigadores, entonces estamos prácticamente automáticamente en el camino correcto.
La receta de Christensen no ha escapado a las críticas. Jill Lepore, por ejemplo, escribió en El neoyorquino Ya en 2014 La innovación disruptiva es “un artefacto de la historia”una idea, forjada en el tiempo… la fabricación de un momento de incertidumbre perturbadora y tensa (que) hace de un profeta muy pobre”, mientras describía exactamente cuán amplia y profundamente se estaba bebiendo el Kool-Aid disruptivo. Sin embargo, las escasas voces de preocupación parecen haber hecho poca diferencia, y tampoco lo han hecho una gran cantidad de hallazgos de las ciencias sociales que iluminan los efectos tóxicos sobre los seres humanos de la inestabilidad generalizada y continua. Independientemente de si Christensen tenía razón o no sobre la muerte y la vida de las grandes corporaciones, su trabajo sigue generando una Una enorme ola de disrupcióny que desde hace mucho tiempo se ha alejado de los límites de sus observaciones originales y ahora se ofrece como justificación para cualquier cualquier cambio abrupto, transformación o reinvención en cualquier parte de una empresa. Se nos dice que esto es necesario. Se pueden tomar cursos sobre disrupción en las escuelas de negocios de Stanford, Cornell, Columbia o Harvard, por nombrar sólo algunas; y se puede, en una hermosa muestra de meta-ironía, leer sobre cómo estas instituciones están siendo disrupidas (y sin duda están luchando por disruprse a sí mismas en represalia). Se puede leer, en la portada de la revista Revista de negocios de Harvard“¿Qué tan buena es su empresa para afrontar el cambio?? Puede mejorar su capacidad de adaptación”, o sobre cómo “Construir un equipo de liderazgo para la transformación: el futuro de su organización depende de ello”. Y si lo que busca es el catecismo del caos, puede comprar los carteles inspiradores y corear los lemas: Fallar rapido; interrumpir o ser interrumpido; Muévete rápido y rompe cosasEs difícil recordar una época en la que hubiera otra idea sobre cómo gestionar una empresa.
Sin embargo, a lo largo del camino, mientras todos estábamos ocupados alterándonos de un lado a otro, de alguna manera perdimos de vista el hecho de que cambiar y mejora Son dos cosas diferentes. Antes de Disruption, la línea de razonamiento habitual era algo como esto: Necesitamos solucionar este problema; por lo tanto, necesitamos cambiarDespués de Disruption, esto se ha invertido: Necesitamos cambiar, porque entonces todos los problemas se solucionarán.Antes de la disrupción, el trabajo de los líderes era identificar los problemas y solucionarlos, e identificar los que no lo eran y dejar que todo siguiera igual. Después de la disrupción, el trabajo de los líderes es cambiar todo todo el tiempo, porque si no cambiamos las cosas, alguien más lo hará y se producirán todo tipo de males no especificados. Antes de la disrupción, el trabajo era hacer que las cosas mejoraran y se dirigieran hacia la derecha. Después de la disrupción, el trabajo es simplemente hacer que las cosas se muevan. De esta manera, la llegada de la disrupción también fue la ocasión para que se introdujera un poco de significado insidioso. Justo debajo de nuestras narices, todas las palabras que implican cambio -innovar, alterar, cambiar, renovar, transformar, actualizar, reimaginar, reinventar, refrescar- llegaron a compartir un significado único e incuestionable: mejor!
En realidad, las cosas no son tan sencillas. Pensemos, por ejemplo, en las fusiones y adquisiciones. Es un hecho establecido desde hace mucho tiempo que la mayoría de las actividades de fusiones y adquisiciones destruyen valor: un estudio concluyó que en el 60 por ciento de los casos, El valor para los accionistas se destruye; otra estimación situó esta cifra entre el 70 y el 90 por ciento. O pensemos en los despidos. El profesor de Stanford Jeffrey Pfeffer ha escrito extensa y persuasivamente sobre su impacto y sobre si tienen algún sentido, no sólo en términos humanos (que, como ilustra vívidamente, es un argumento enormemente difícil de sostener), sino también en términos de capitalismo diligente que maximiza el valor para los accionistas (que podríamos suponer que sería un argumento fácil de sostener). Sobre esta segunda cuestión del valor económico, Pfeffer señala que “Los despidos a menudo no reducen los costos“Los despidos no aumentan la productividad. No resuelven el problema subyacente, que suele ser una estrategia ineficaz, una pérdida de cuota de mercado o ingresos insuficientes”.
Pero incluso si este no es siempre el caso, incluso si hay ocasiones en que una reorganización o transformación organizacional bien ejecutada produce un beneficio real, aún es evidente que una mejor contabilidad de los costos humanos involucrados pondría en duda si el cambio mejora la situación de una organización y con qué frecuencia, y nos llevaría a una comprensión más refinada.
Extraído con permiso de El problema con el cambio Por Ashley Goodall. Copyright © 2024 de Ashley Goodall. Utilizado con autorización de Little, Brown Spark, un sello editorial de Little, Brown and Co.
