Michael Morell, ex subdirector y dos veces director interino del CIAno es ajeno a las situaciones de alto riesgo.
Crédito de la imagen: Cortesía de MasterClass. Miguel Morell.
A lo largo de su carrera de décadas en la agencia, Morell tuvo que plomo bajo presión en numerosas ocasiones, desde informar al presidente George W. Bush durante los ataques del 11 de septiembre hasta llevar a cabo negociaciones secretas en Corea del Norte bajo presidente barack obama.
Morell no se propuso convertirse en un líder en el CIApero cuando lo reclutaron a los 22 años, la idea de servir a su país y brindarles a quienes toman decisiones información crítica lo convenció de darle una oportunidad al trabajo, y continuó haciéndolo durante más de 33 años.
“Hay algo puro en eso, donde tu trabajo es decir lo que realmente piensas, no basado en preferencias políticas o políticas ni nada por el estilo”, dice Morell. “Es simplemente lo que ves que es la verdad. Puede que a veces te equivoques, pero es lo que ves que es la verdad”.
En una nueva clase en MasterClass, El arte de la inteligencia: los secretos de la CIA para el éxitoMorell y los veteranos de la CIA Brian Carbaugh y Dawn Meyerriecks analizan los marcos de toma de decisiones y estrategias de liderazgo se perfeccionaron en los niveles más altos de la inteligencia estadounidense.
Emprendedor se sentó con Morell para discutir algunas de esas lecciones de pensamiento crítico y adaptabilidad y cómo pueden crear líderes fuertes entre industrias.
Una lección de liderazgo del presidente George W. Bush sobre el 11 de septiembre
Morell recuerda el 11 de septiembre “como si fuera ayer”. Estaba con el presidente Bush en el Air Force One. El Pentágono ardía a lo lejos. Un F16 volaba tan cerca que podía ver al piloto.
La ayuda militar del presidente le dijo a Morell que el F16 estaba allí para interponerse entre un potencial misil y el presidente como última línea de defensa. “Todavía me provoca escalofríos cuando hablo de ello”, dice Morell.
En un momento, el presidente Bush miró a Morell a los ojos y le preguntó quién estaba detrás de los ataques. Morell dijo que aunque Irán o Irak eran capaces de orquestar los ataques, los países no tenían nada que ganar y mucho que perder. “Así que le dije: 'Creo que cuando lleguemos al final del camino, encontraremos a Bin Laden y Al-Qaeda'”.
Morell tuvo que hacer una evaluación rápida y crítica, pero dice que fue quien más aprendió del Presidente Bush como persona que toma decisiones ese día. Cuando Morell le preguntó al presidente si se encontraba bien, respondió: “Estoy bien. Y ahora sé por qué soy presidente de los Estados Unidos”. Morell recuerda que no estaba enojado, frustrado ni nervioso, “sino que tenía una determinación firme para asegurarse de que esto nunca vuelva a suceder”.
Ese año también le enseñó a Morell lo que un presidente necesita de su servicio de inteligencia: qué funciona y qué no, y cómo hablar con un presidente cuando “tienes que decirle cosas que tal vez no quiera escuchar”. Puede resultar incómodo, admite Morell, pero también es la forma de aprender a decir la verdad al poder.
Negociaciones secretas en Corea del Norte, más el desafío y la importancia de la empatía
Si alguien está espiando para Estados Unidos a su país o grupo, ya sea una organización terrorista o de narcotráfico, sólo lo llevarás a ese punto si muestras una enorme cantidad de empatía para ellos, según Morell.
“Estás tratando de entender qué los motiva, tratando de entender quiénes son y por qué están haciendo esto”, explica.
Eso es lo que Morell intentó hacer en Corea del Nortedonde llevó a cabo negociaciones secretas durante la presidencia de Obama. No fue fácil. La persona con la que resultó más difícil hablar fue el jefe de su organización “que no hacía cosas tan buenas fuera de Corea del Norte (y había) asesinado a personas”.
“Cuando entré por primera vez a su oficina, ni siquiera me saludó, ni me estrechó la mano; comenzó la reunión diciendo: 'No puedes estar aquí'”, recuerda Morell. “Dije: '¿Disculpe?' Y él dijo: 'Estoy sancionado por su gobierno. Entonces, ¿cómo es posible que usted esté sentado aquí hablando conmigo? ¿No está infringiendo las leyes del país al hablar conmigo?'
Fue difícil mostrar empatía en esa situación, admite Morell. En términos generales, cuando se trata de ampliar la empatía, siempre tiene que haber un poco de toma y daca, y la persona que intenta lograr un objetivo, ya sea tener un oponente de su lado o algo más, tiene que ser quien inicie el proceso. esa comprensión, dice.
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Cómo aprovechar la empatía para cultivar relaciones clave y confianza
Una vez que hayas usado la empatía para conocer a alguien y desarrollar una relación Eso va más allá del trabajo en cuestión (tal vez se trata de crear vínculos afectivos a través de deportes, películas, libros o tus hijos) hace que sea mucho más fácil darles retroalimentación directa y constructiva, dice Morell.
La estrategia puede ser particularmente eficaz para las personas en liderazgo puestos si un empleado comete un error o no muestra buen juicio. Morell utilizó a menudo esta táctica en la CIA; Liderar con compasión y comprensión hizo que las conversaciones difíciles fueran más aceptables.
“De hecho, podría decirle (a un miembro del equipo), 'Michael, te amo. Realmente te amo, pero ¿en qué estabas pensando cuando hiciste X, Y o Z?' Entonces sabrán que realmente los amas, ¿verdad?”. Morell explica. “Y hace que sea mucho más fácil decir: '¿Pero en qué estabas pensando?'”
Además, cada vez que Morell tenía que proporcionar comentarios poco positivos sobre un producto intelectual, como un artículo o informe, evitaba hablar negativamente del individuo y en cambio se centraba en el trabajo en sí, intercambiando “Esto es lo que no hiciste” por “Esto es lo que no hiciste”. “Esto es lo que el periódico no hizo”.
Eso liderazgo La estrategia hizo que fuera más fácil arreglar el producto y entregárselo al presidente a tiempo, dice Morell.
Cómo detectar el engaño mediante el lenguaje corporal en menos de 30 minutos
lo mas líderes efectivosya sea en la CIA o en los negocios, también debe poder saber cuándo confianza se rompe.
Para determinar si alguien esta mintiendo Para usted, es esencial comprender el comportamiento básico de esa persona, señala Carbaugh en el curso. Preste atención a cómo actúan durante la “cadencia normal de conversación”: cómo comunican pensamientos y responden preguntas en un escenario típico y no amenazante.
Carbaugh recuerda un caso después del 11 de septiembre cuando intentaba recopilar información sobre bin Laden y otros líderes de Al-Qaeda. Sabía que un informante no estaba diciendo la verdad cuando empezó a sacudirle la pierna; hasta ese momento había estado quieto.
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Cuando alguien está siendo engañoso, su lenguaje corporal y los patrones del habla podrían ofrecer pistas importantes. Pero lo que dice una persona no necesariamente se parecerá al de otra, ya que el comportamiento básico de cada uno puede ser diferente.
Sin embargo, según Morell, no debería llevar mucho tiempo captar el comportamiento básico de alguien; probablemente puedas tener una idea clara de ello en menos de 30 minutos.
Los comportamientos básicos pueden variar, pero contacto visualo la falta de ella, puede ser una señal común.
Morell comparte un ejemplo pertinente: alguien te mira a los ojos durante toda la conversación, luego dice algo que no suena del todo bien y ya no te mira.
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La metáfora de la valla en el campo y lo que hace que un líder sea fuerte y eficaz
Como subdirector del CIAMorell hablaba a menudo con sus compañeros dirigentes sobre la metáfora de una valla en el campo.
La idea es la siguiente: usted y sus empleados están en un campo y hay tres resultados posibles, de los cuales sólo uno es correcto. No querrás que tus empleados estén de un lado de la valla mientras tú estás del otro. Tampoco querrás unirte a tus empleados en su lado de la cerca. En cambio, tienes que convencer a la gente para que se pase a tu lado de la cerca.
Morell ofrece un ejemplo para ilustrar este punto en términos prácticos. “Cuando sus empleados se quejan con usted sobre los cinco niveles de revisión para hacer llegar algo al presidente, ¿se une a ellos y se queja también?” Él pregunta. “¿O les explicas por qué tiene sentido y por qué es tan importante?”
“Se trata de saber cómo gestionar la organización para hacer el trabajo hoy y hacerlo aún mejor mañana”.
Además de tener presente la metáfora de la cerca en el campo, líderes fuertes y eficaces Hay que hacer tres cosas, según Morell.
Primero, buenos líderes Necesita conocer su negocio por dentro y por fuera. “Ahora, eso no significa que necesites saberlo cuando entras por la puerta”, explica Morell, “pero si no lo sabes cuando entras por la puerta, será mejor que lo aprendas bastante rápido. Conozca el negocio , aprende la cultura, aprende cómo se hacen las cosas porque no puedes administrar un lugar sin eso”.
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El mejores líderes También tienen una visión y un plan sobre exactamente hacia dónde quieren llegar, y saben cómo comunicarlo a un equipo.
“La gente quiere seguir a alguien”, dice Morell, “y si creen que no vas a alguna parte, no te mirarán de la manera correcta”.
Finalmente, líderes exitosos tratar con todos los miembros de su equipo individualmente. Según Morell, los gerentes deben establecer expectativas para cada persona que trabaja para ellos en cualquier nivel y brindar retroalimentación con regularidad, no una o dos veces al año, sino casi a diario.
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Los líderes eficaces también deben conocer sus motivaciones de los empleados y objetivos y qué apoyo necesitan para crecer y estar dispuestos a tener conversaciones frecuentes con ellos sobre el tema, dice Morell.
“Se trata de saber cómo gestionar la organización para hacer el trabajo hoy y hacerlo aún mejor mañana y que los empleados lo entiendan plenamente”, afirma Morell. “Y luego se trata de gestionar al individuo y sacar lo mejor de él y gestionar sus carreras para que sepa que usted tiene en cuenta sus intereses”.
