Entiendete a ti mismo
Ahora que ya conoce mejor el entorno empresarial, es hora de analizar en profundidad las capacidades que tiene y necesita. Luego, busque posibles obstáculos, es decir, los procesos y hábitos institucionales existentes que podrían frenarlo.
(Re)considera tus capacidades
Una cosa es diseñar un modelo de negocio en una diapositiva de PowerPoint y describir lo que se quiere que sea el futuro. Otra cosa es identificar y aprovechar las capacidades empresariales subyacentes que se necesitan para que el nuevo modelo funcione. Es fundamental centrarse en las capacidades adecuadas.
La compra, el alquiler o la creación de estas capacidades (y la forma de hacerlo) depende de factores específicos de cada situación. En cualquier caso, la clave es identificar las pocas capacidades que serán más críticas para desarrollar primero, a fin de poner en marcha el nuevo modelo de negocio. Para la empresa de servicios públicos de energía que describimos antes, dar vida a su nuevo modelo de negocio significó un gran cambio para la empresa: tuvo que pasar de gestionar un puñado de activos a gestionar miles de sitios distribuidos por todo el país, con enormes implicaciones para todos los aspectos del negocio: desde la fuerza laboral hasta los controles, desde el enfoque de salida al mercado hasta las capacidades administrativas, y desde el balance general hasta los flujos de ingresos.
De manera similar, una empresa de tecnología con la que trabajamos estaba lidiando con la forma de reinventarse como una empresa XaaS (todo como servicio), mientras se alejaba de sus raíces como fabricante de hardware. La empresa había pasado a XaaS mediante adquisiciones, pero sus accionistas e incluso sus empleados todavía la veían como un fabricante, y los productos todavía representaban una parte relativamente grande de los ingresos. En las discusiones de gestión, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que necesitaban “hacerlo todo” si querían cambiar realmente el modelo de negocios, hacer que XaaS fuera central y, en última instancia, cumplir con el objetivo del equipo de liderazgo de obtener las valoraciones más altas asociadas con otros actores tecnológicos XaaS.
El desarrollo de capacidades fue vital para esta iniciativa y, a través de una serie de ejercicios rápidos de planificación de escenarios, la empresa identificó un puñado de capacidades urgentes que serían más visibles para los clientes y las más diferenciadoras. Entre ellas se encontraban las capacidades de experiencia del cliente y diseño (para crear una gama de productos menos confusa) y una arquitectura de extremo a extremo (desde el cliente potencial hasta el efectivo) para gestionar las interacciones con los clientes de manera más eficiente.
A medida que la empresa avanzó con estas y otras capacidades priorizadas, comenzó a ver resultados positivos, incluidos ciclos de ventas acelerados, un mayor tamaño promedio de las transacciones y, sí, una valoración de mercado muy mejorada.
Una última advertencia rápida sobre las capacidades. Las capacidades de su empresa están mucho más ligadas a su cultura organizacional de lo que usted se imagina. Por ejemplo, perseguir un nuevo modelo de negocios que requiera más innovación puede ser estratégicamente necesario, pero no será organizacionalmente posible si su cultura valora la aversión al riesgo y usted no lo hace. Abordar este problema de frente.
Enfrentar la inercia
El status quo ejerce una poderosa presión sobre las personas y las organizaciones. La idea misma de que su empresa está “organizada” significa que su comportamiento demuestra una repetibilidad confiable y cotidiana. Cuando su modelo de negocios está funcionando bien, esta inercia es una fuente de estabilidad y continuidad. Cuando llega el momento de un cambio, la inercia en sí misma se convierte en un problema. (Esta es una de las razones por las que le recomendamos que considere alojar un nuevo modelo de negocios separado del resto de la empresa, un tema que analizaremos más adelante).
Las causas de la inercia son variadas, pero es importante reconocerlas teniendo en cuenta lo que está en juego. A continuación, se indican algunas causas de inercia a las que debe prestar atención.
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Confianza en el status quo. Tu éxito crea una tendencia en la gente a apegarse a los enfoques actuales. El entorno cambia, tú no puedes.
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Costos del cambioEl cambio tiene costos, incluidos los ocultos, como la canibalización de productos.
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Juegos de poderSus líderes se muestran reacios a poner en peligro sus puestos o desmantelar sus departamentos cuando se proponen cambios. Las luchas internas impiden el progreso.
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Brechas de habilidadesLa gran brecha entre las habilidades que tiene su empresa y las que necesita retrasa o disuade nuevos emprendimientos.
Si damos un paso atrás, hay dos manifestaciones organizacionales de inercia que son particularmente tóxicas para la innovación del modelo de negocios y que, por lo tanto, vale la pena analizar más de cerca. La buena noticia es que ambas son áreas en las que la atención de la gerencia puede resolver los problemas cuando los líderes se lo proponen.
No dé por sentada la asignación de recursosNo hace falta decir que la innovación empresarial exitosa requiere concentrar los recursos, no distribuirlos. Usted podrá captar nuevos fondos de ganancias solo si su equipo está alineado (y luego actúa) en función de las implicaciones de asignación de capital y recursos de sus decisiones estratégicas.
Sin embargo, muchos equipos directivos no asignan los recursos de forma eficaz y dinámica. Observamos algunas pruebas de ello en nuestra encuesta de directores ejecutivos, en la que casi dos tercios de los encuestados afirmaron reasignar el 20% o menos de los recursos (incluidas las personas) de un año a otro, y casi el 30% de los directores ejecutivos mencionaron una reasignación de recursos del 10% o menos. Los niveles más elevados de reasignación anual en la encuesta se asociaron tanto con mayores niveles de reinvención como con márgenes de beneficio más elevados.
