A veces, los fundadores se enamoran tan profundamente de su tecnología que se vuelven ciegos ante los demás elementos que necesitan para crear un negocio comercialmente viable.
He estado allí. Lo he hecho. Y he aprendido de ello.
En 2013, tenía el trabajo de mis sueños: puesto ejecutivo, excelente salario y estabilidad en una empresa pública. Pero todavía no estaba satisfecho. Sentí que mi trabajo me había convertido en un optimizador cuando estaba ansioso por volver a ser un constructor.
Ya había fundado empresas de servicios antes (y dos organizaciones sin fines de lucro que continúan hasta el día de hoy), pero nunca había creado una empresa de productos. Acababa de terminar un proyecto sobre tecnología de vídeo y vi la gran oportunidad de la inteligencia artificial aplicada al vídeo.
Lo siguiente que supe fue que estaba dejando mi trabajo. Un amigo me presentó a un cofundador técnico. Encontré el caso de uso literalmente en mi patio trasero: gigabytes de videos familiares de mis hijos pequeños, imposibles de organizar en pequeños fragmentos preciosos que pudiera revivir.
Desarrollamos la aplicación usando IA para etiquetar, categorizar y buscar videos automáticamente para que puedas encontrar fácilmente momentos invaluables o crear carretes destacados “automágicos”. (Recuerde, esto fue en 2013, antes Google Fotos aprovechadas por IA o Manzana Las fotos utilizaron reconocimiento facial).
Crecimos hasta tener un equipo de 10 personas y, en menos de tres años, lanzamos una solución avanzada de etiquetado de video basada en IA, disponible como una aplicación a la que se accede a través de un navegador o en una aplicación de iPhone. Y teníamos usuarios.
¿Historia de inicio perfecta? Resultó que no lo era. Al final, tomamos la decisión difícil, pero correcta, de cerrar la empresa. ¿Me arrepiento de ese momento? No. Las lecciones que aprendí de Viblio fueron más valiosas que pasar tres años en “modo optimizador”.
Nuestro fracaso no fue una cuestión de ejecución, sino de suposiciones. Aquí están las tres suposiciones erróneas que hicimos:
La retroalimentación es suficiente para demostrar la adecuación del producto al mercado.
Un consejo común para los fundadores es validar su idea buscando comentarios tempranos de clientes potenciales. Entonces lo hicimos. Comenzamos con entrevistas a amigos que encajaban en nuestro público objetivo. Ampliamos el círculo para entrevistar a personas que conocimos en eventos. Pagamos para encuestar a mil personas que encajaban en diferentes segmentos de mercado que queríamos probar. Analizamos los datos y los incluimos en nuestras presentaciones para mostrar la adecuación del producto al mercado.
No es que el consejo que recibimos como fundadores sea incorrecto: simplemente está truncado, incompleto y conciso.
Aquí está la cosa. A la gente no le gusta decirte en la cara que tu idea no va a ser grande. Nuestros esfuerzos demostraron que la gente pensaba que la tecnología era genial (¡porque lo era!). Pero eso no significaba que alguien pagaría por usar la aplicación que queríamos crear.
Lo que debería haber hecho es configurar una campaña de preventa: un sitio web que describa nuestro producto y ofrezca un gran descuento si la gente paga por adelantado la promesa de entrega en el futuro. Eso nos habría dado datos reales sobre si nuestro público objetivo veía suficiente valor en nuestro producto como para pagar algo (lo que fuera) por él.
Si no puedes conseguir comprador compromiso, es producto-mercado encajado por suerte.
Más funciones impulsarán la rigidez
No es que no tuviéramos usuarios. Operamos con un modelo freemium, donde la gente podía usar nuestro servicio de forma gratuita con la teoría de que crearíamos más funciones más adelante que requerirían una suscripción.
Es solo que nuestros usuarios no se mantuvieron interesados en nuestra plataforma. Subieron sus videos, jugaron con algunas de nuestras funciones y luego desaparecieron.
Entonces, agregamos más funciones, comenzando con carretes destacados creados automáticamente que enviamos a nuestros primeros usuarios junto con un llamado a la acción para crear más ellos mismos. Agregamos una “página de cara”, donde podías hacer clic en una cara y cargábamos todos los videos que encontrábamos que contenían esa cara. Intentamos hacer muchas otras cosas que pensamos que eran realmente interesantes. Nada impulsó la pegajosidad.
Resulta que estábamos resolviendo el problema equivocado. Pensábamos que estábamos resolviendo la rigidez, pero aún no habíamos resuelto el ajuste entre el producto y el mercado.
Podemos contratar a quien necesitemos.
Cuando iniciamos Viblio, la IA estaba explotando (y todavía lo está haciendo hoy, pero de una manera completamente diferente). Google acababa de adquirir mente profunday las empresas de tecnología contrataban especialistas en aprendizaje automático con salarios elevados de seis cifras. Nuestro dinero inicial simplemente no fue suficiente.
Ni mi cofundador ni yo teníamos el ecosistema natural para las personas tecnológicas o los mercados objetivo adecuados. Tuvimos suerte de contratar a un experto en inteligencia artificial y terminamos contratando a un ingeniero de aprendizaje automático recién salido de la universidad. Pero era imposible contratar a nadie más en ese campo. Lo hicimos bastante bien, pero bastante bien no es suficiente para construir una empresa en un campo altamente competitivo.
Como asesor de empresas emergentes hoy en día, pienso en la suposición errónea que hicimos: que podríamos pagar nuestro camino hacia el equipo adecuado. Las personas eligen viajes exigentes y de alto riesgo porque les pagan mucho o porque siguen a otras personas a las que quieren seguir. Si carece de personas en su ecosistema que sean expertas en el área de enfoque de su startup, probablemente no pagará para formar el equipo que necesita.
El valor del fracaso
Estos tres supuestos nos alejaron cada vez más de darnos cuenta de nuestro verdadero ajuste entre producto y mercado. Finalmente llegamos a dos mercados en los que podíamos crecer: los deportes profesionales y el cine para adultos. Con cada uno, tenía sentido poder categorizar enormes bibliotecas de videos y crear carretes destacados. Vimos una fuerte tracción inicial entre las personas que subían sus películas para adultos a nuestro servicio.
Pero, por desgracia, ese no era un negocio en el que quisiera pasar 10 años. Y para ser honesto conmigo mismo, tampoco lo era analizar videos para el mercado de deportes profesionales. Ambos eran mercados donde se podía ganar dinero. Tampoco lo eran los mercados que conocía (o quería saber) lo suficiente, o que me apasionaban lo suficiente como para pasar una década de mi vida en ellos.
Y así llegué a comprender mi mayor aprendizaje. La exageración de Silicon Valley por encontrar su mercado de productos no es suficiente. Debes tener pasión por el mercado en el que estás jugando. Debes comprenderlo y tener un ecosistema de personas a las que puedas recurrir y que estén conectadas a él.
Cerramos Viblio en 2016. Pero aunque la empresa fracasó, el viaje no fue un fracaso. En tres años, aprendí más que en seis años en puestos ejecutivos empresariales. Construir una empresa te enseña cosas que nunca aprenderás trabajando de forma segura. Entre las muchas lecciones de mi startup fallida, me he centrado en tres en particular que me han hecho exitoso en mis funciones posteriores:
- Haz más con menos. Construimos una plataforma de video de IA funcional con un presupuesto reducido. ¡La mayoría de las empresas en expansión fracasan porque aprenden a gastar más y aun así terminan sin hacer más!
- Priorizar sin piedad. Todo parece necesario, pero no todo importa. Es difícil cerrar algo que parece interesante, pero si no mueve la aguja, tiene que desaparecer.
- Como dicen, “enamórate del problema, no de la solución”.
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