Nueva York
CNN
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Hace años, algunas personas pasaban horas en Starbucks. Hoy, es un mostrador de comida para llevar. En muchos locales de Starbucks, tienes suerte si encuentras a alguien sentado.
Bajo la dirección de Howard Schultz, el líder de Starbucks durante mucho tiempo, los cafés se posicionaron como una “tercer lugar” entre el trabajo y el hogar, donde la gente podía quedarse durante horas Sillones de felpa de color moradosocializar y conectarse.
“Si observamos el panorama del comercio minorista y los restaurantes en Estados Unidos, hay una gran fragmentación de los lugares donde la gente se reúne”, dijo Schultz en un perfil de Starbucks de 1995 para una publicación del sector. “No hay ningún lugar al que la gente pueda ir. Por eso creamos un lugar donde la gente pueda sentirse cómoda”.
La idea de Starbucks como un tercer lugar se convirtió en parte de su mitología corporativa. Starbucks se propuso crear un ambiente acogedor para los bebedores de café y los empleados, con asientos cómodos, música de jazz y el aroma del café recién hecho. Los empleados que preparaban y servían el café de Starbucks, a quienes Starbucks llamaba baristas, escribían a mano los nombres de los clientes en sus pedidos de bebidas.
Cuando Michelle Eisen se incorporó a Starbucks en 2010 como empleada en Buffalo, Nueva York, su tienda siempre estaba repleta durante las fiestas de fin de año de gente que se reunía con amigos y familiares. Fue testigo de primeras citas y ayudó a un cliente a proponerle matrimonio a su esposa, escribiendo “¿Quieres casarte conmigo?” en una taza.
“Fue una experiencia maravillosa y muy alegre poder formar parte de ello”, dijo sobre trabajar en Starbucks y establecer relaciones estrechas con los clientes. “Es por eso que tantos empleados se quedaron tanto tiempo”.
Eisen ha ayudado a liderar Starbucks Workers United, un grupo que está sindicalizando las tiendas de la empresa.
Pero el negocio de Starbucks se ha transformado y ha tenido dificultades para mantener su identidad como ese tercer lugar en el camino.
Pedidos móviles y drive-thru
Los pedidos a través de aplicaciones móviles y drive-thru representan más de 70% de las ventas de Starbucks en sus aproximadamente 9.500 tiendas operadas por la compañía en los Estados Unidos. En algunas tiendas, los clientes se quejó en línea que Starbucks sacó sillas cómodas y las reemplazó por taburetes de madera dura. Starbucks también ha construido tiendas que solo aceptan recogidas Sin asientos. Las máquinas que imprimen los nombres de los clientes han reemplazado la escritura a mano de los baristas en las tazas.
“El tercer lugar es una definición más amplia”, dijo el año pasado el actual director ejecutivo de Starbucks, Laxman Narasimhan. “La definición clásica de tercer lugar —es una caja donde voy a encontrarme con alguien— francamente ya no es relevante en este contexto”.
Las ventas de Starbucks en su mercado de origen, América del Norte, cayeron un 3% el último trimestre. Schultz, que renunció como director ejecutivo de Starbucks (por tercera vez) y se retiró de la junta directiva de Starbucks el año pasado, escribió un mensaje largo en LinkedIn en mayo sobre los problemas de la empresa.
“Las operaciones en Estados Unidos son la principal razón de la caída de la empresa. Las tiendas requieren un enfoque maniático en la experiencia del cliente”, dijo. La empresa necesita “concentrarse en ser experiencial, no transaccional”.
Los cambios de Starbucks en su modelo de negocio de servicio en mesa se produjeron en respuesta a varias tendencias: la demanda de los clientes de pedir café desde sus autos en los carriles de autoservicio o en sus teléfonos inteligentes; el cambio de un negocio que sirve café caliente a uno en el que los cafés fríos, los tés y las limonadas representan más de la mitad de las ventas; y la pandemia de Covid-19, que obligó a los cafés a cerrar sus mesas en el interior.
Starbucks también cambió para satisfacer las demandas de Wall Street. Starbucks descubrió que podía reducir los costos laborales y aumentar el volumen de pedidos al operar un negocio de café principalmente con servicio en el auto y para llevar. Starbucks también tuvo dificultades para ser el tercer lugar en Estados Unidos y no quería convertirse en el espacio público y el baño para todos, incluidas las personas que ingresaban a las tiendas sin hogar o que luchaban con problemas de salud mental en las calles de la ciudad. Starbucks ha cerrado algunas tiendas y ha restringido el acceso al baño por cuestiones de seguridad.
Pero al priorizar la velocidad —el “rendimiento”, en el lenguaje corporativo— Starbucks dañó el atractivo de sentarse a tomar un café en las tiendas, dicen algunos críticos.
“Su éxito no les ha permitido conservar lo que la gente consideraba originalmente tan atractivo de la marca”, dijo Tom Cook, director de la consultora de restaurantes King-Casey, que ha trabajado con Starbucks. “Se ha convertido en un negocio de transacciones con muy poca interacción y compromiso interpersonal”.
Muchos locales de Starbucks parecen más un restaurante de comida rápida que una cafetería, dijo Cook. “Tenían una imagen y una personalidad únicas. Eso ya no existe”.
La transición de Starbucks de una tienda con servicio de mesa a un negocio principalmente de autoservicio y recogida móvil ha sido gradual.
La empresa dudó en construir tiendas con autoservicio durante la década de 1990, por temor a que esto le quitara atractivo al tercer lugar.
“No queremos convertirnos en un producto básico más”, dijo el director financiero de Starbucks, Michael Casey, en el perfil de la empresa de 1995. “Los drive-thru son una forma de que los conversos obtengan su café un poco más rápido. No es la forma en que queremos que la gente descubra la experiencia Starbucks”.
Pero Starbucks se entusiasmó con la opción, al descubrir que muchos clientes preferían la comodidad de los drive-thru en su camino al trabajo. En 2005, casi el 15% de las aproximadamente 7.300 tiendas de Starbucks eran Ubicaciones con autoservicioPor primera vez ese año, más de la mitad de las nuevas tiendas Starbucks tenían servicio de ventanilla para autoservicio. Hoy, el 70% de las tiendas Starbucks tienen una opción de servicio de ventanilla para autoservicio.
Los pedidos a través de dispositivos móviles fueron otro paso importante en el camino de Starbucks para convertirse principalmente en un negocio de comida para llevar.
En 2014, Starbucks estrenó su sistema de pedidos móviles, que permitía a los clientes realizar pedidos para recoger en sus teléfonos inteligentes sin tener que interactuar con un empleado. Los pedidos móviles también proporcionaron a la empresa más datos sobre los consumidores y ayudaron a impulsar su adhesión al programa de fidelidad de Starbucks, lo que benefició a Starbucks porque los miembros del programa de fidelidad son sus clientes más rentables.
Los pedidos a través de dispositivos móviles aumentaron durante la pandemia de Covid-19 en 2020, cuando Starbucks se vio obligado a cerrar temporalmente las zonas de asientos en el interior para los clientes con el fin de evitar la propagación del virus. Los pedidos a través de dispositivos móviles aumentaron del 17 % de las ventas a principios de 2020 al 26 % el año siguiente.
Si bien los pedidos a través de dispositivos móviles han sido populares entre clientes ocupados e inversores, creciendo hasta representar más del 30% de las ventas en la actualidad, han restado valor a la experiencia de estar sentado, dicen los analistas.
Los baristas de Starbucks se han quejado de la avalancha de pedidos adicionales que llegan a través de pedidos móviles y de las dificultades para satisfacer la demanda. La gente entra y sale de las tiendas con más frecuencia, abriendo y cerrando la puerta y dejando entrar el frío o el calor.
Los pedidos móviles “mercantilizaron” a Starbucks al obligarlo a centrarse en el volumen de pedidos y la eficiencia, dijo Joe Pine, cofundador de la consultora Strategic Horizons, quien escribió un artículo reciente. artículo sobre los problemas de Starbucks en Harvard Business Review.
Los cambios en el menú de Starbucks también tuvieron un impacto en este cambio. Starbucks es menos una cafetería hoy y más un Tienda de té helado, café, bebidas energéticas y limonada. Especialmente en verano, cuando casi el 80% de las bebidas son frías, los clientes están menos interesados en quedarse en un local con aire acondicionado bebiendo café helado, dicen los analistas.
Starbucks dice que está evolucionando su modelo de tercer lugar desde una tienda física a un sentimiento.
En 2022, Starbucks dijo que estaba “reinventando el tercer lugar” al invertir 450 millones de dólares en tiendas con nuevos equipos para preparar café con el fin de mejorar la eficiencia de los empleados y mejorar el sistema de pedidos móviles de Starbucks. Una de estas mejoras se llama Siren System, que está diseñada para reducir la cantidad de tiempo que se tarda en preparar bebidas frías.
Starbucks también está abriendo 2.000 nuevas tiendas, incluyendo locales tradicionales de Starbucks, tiendas con servicio de recogida, tiendas solo de entrega y locales solo con autoservicio.
Eisen, el empleado de Starbucks en Buffalo, dijo que Starbucks ha tratado de equilibrar las demandas competitivas de los clientes que quieren tomar sus pedidos e irse y otros que quieren sentarse.
La mejor manera en que Starbucks puede preservar el tercer lugar en la era digital es mejorar los pedidos en la aplicación móvil tanto para los clientes como para los trabajadores, dijo.
Eso significa reducir los tiempos de espera de los clientes y aliviar la carga de los trabajadores de Starbucks para que tengan tiempo suficiente para preparar bebidas y atender a los clientes cuando vienen a recoger sus pedidos.
“Si el trabajador se siente menos estresado, puede saludar al cliente”, dijo. “Eso permite que el trabajador de Starbucks y el cliente tengan esa conexión”.
