Parte de la mitología de Silicon Valley es el fundador comprometido que llevó a la empresa a una exitosa oferta pública inicial (IPO). En realidad, las startups son 16 veces más probable para ser adquirido.
Tampoco es un resultado que se discuta con frecuencia.
“Es una de esas cosas de las que mucha gente realmente no habla. En Silicon Valley, siempre hablamos de OPI”, dijo Naveen Rao, vicepresidente de IA de Ladrillos de datos y dos veces fundador, en el escenario de TechCrunch interrumpe 2024 el jueves.
Ese silencio puede hacer que el arduo proceso sea aún más desafiante para los fundadores. “Me alegro mucho de que se hable de esto como un tema en un panel, como un camino real y un resultado real para los fundadores, en lugar de los sagrados secretos internos de los banqueros de inversión que llegan a un acuerdo”, dijo Kamakshi Sivaramakrishnan. jefe de salas limpias de datos en Copo de nieve y dos veces fundador.
“Las adquisiciones son estadísticamente más probables que las IPO (posiblemente más exitosas en muchos escenarios que las IPO) y ciertamente es algo para lo que los fundadores tienen que prepararse mental y físicamente. Es un viaje de resistencia”, dijo.
Rao y Sivaramakrishnan construyeron y vendieron cada uno dos empresas: Rao vendió Nervana a Intel para $408 millones en 2016 y MosaicML a ladrillos de datos por 1.300 millones de dólares en 2023. Sivaramakrishnan vendió Puente levadizo hacia LinkedIn por alrededor de $ 300 millones en 2019 y De Samooha a Copo de Nieve para $183 millones.
Ambos fundadores dijeron que no iniciaron sus empresas con la intención de venderlas, pero cuando se llegó al acuerdo adecuado con la empresa adecuada, tuvo sentido.
“Personalmente creo que se debe crear una empresa y tratar de convertirla en una entidad real”, dijo Rao. “Si surge algo en el camino, genial. Si intentas prepararte para vender la empresa, siempre saldrá así, como si siempre estuvieras a la venta. Y creo que el resultado nunca será tan bueno”.
“Se escuchan todas esas historias sobre 'las buenas empresas se compran, no se venden' y 'debes seguir adelante y tener una perseverancia infinita'”, dijo Dharmesh Thakker, socio general de Empresas de bateríadijo a la audiencia.
“La realidad es que la mayoría de los inversores tienen algunos éxitos que generan 100 veces y pagan al fondo. El resto, ya sea que hagas un 1x, un 0,5x o un 2x, realmente no importa. Lo que intentamos hacer es decir: 'Está bien, si las cosas no van a mejorar 50 o 100 veces, busquemos un buen hogar al principio del ciclo', añadió. “Es mucho más fácil vender una empresa cuando se recaudan 10 o 20 millones de dólares y aún así se puede crear una situación en la que todos los fundadores e inversores ganen y lo consigan. Es difícil cuando tienes que recaudar cientos de millones y luego descubres que las cosas no funcionan”.
Para determinar cuándo es el momento de seguir adelante y cuándo es el momento de vender, Thakker analiza la empresa utilizando un marco de tres puntos.
Primero, analiza el producto: ¿es algo que los clientes aman y están usando? Si una empresa está luchando por ganar terreno en el mercado, podría justificar un giro o podría valer la pena retirar dinero.
En segundo lugar, analiza las ventas y el ciclo de ventas de la empresa. Si el producto no se mueve o si al equipo de ventas le resulta difícil completar acuerdos, eso podría ser una señal de alerta.
En tercer lugar, Thakker echa un vistazo al balance. Si el dinero y la pista se están acabando, es una señal bastante obvia de que podría ser el momento de buscar un pretendiente.
“He tenido la suerte de ser inversor en MongoDB y Cloudera, Databricks, Confluent, Gong y muchos otros, donde cada vez que teníamos una oferta de adquisición, mirábamos el marco y decíamos: ¿Son ciertas estas tres cosas?” Si la respuesta fue sí, el equipo de Battery animó a la startup a seguir siendo independiente.
En ocasiones, los fundadores necesitaron un momento para “refrescarse” y “revitalizarse”, añadió. “En casi todos los casos, el resultado final fue mucho mejor que vender la empresa”.
Pero ese no es siempre el caso. Si dos de los tres elementos del marco de Thakker no son positivos, vale la pena reconsiderarlo. Quizás los clientes compraron el producto pero no lo están usando. O tal vez encaja bien pero no se vende bien. En ambos casos, la empresa puede seguir intentándolo, pero gastará mucho dinero en el proceso. “En esos casos, uno debe tener una mentalidad mucho más abierta y cuanto antes lo haga, mejor estará”, afirmó Thakker.
Cuando llega el momento de vender, Thakker anima a los fundadores a negociar un acuerdo que sea equitativo no sólo para los fundadores e inversores, sino también para sus empleados. “Hagamos lo correcto para los empleados”, dijo. “A menudo, un componente importante de la adquisición es un paquete de retención para todos los empleados. E inevitablemente, si lo haces bien, muchos de esos empleados regresan, fundan una empresa y les financias la segunda y tercera vez. Y la segunda y tercera vez, los resultados son mucho mejores”.
