Artículo de la serie Spotlight
Por Janet Watkin, directora general de Zenith Choice
Las empresas de telecomunicaciones no están ganando suficiente dinero con sus redes y esto, sumado a la continua incertidumbre sobre la fuente de ingresos futuros, ha resultado en importantes reducciones de personal. La implementación de la automatización de procesos basada en IA ya está en marcha, con el objetivo de reemplazar las tareas manuales y atender a los clientes de manera más eficiente. Esto se ha citado como un factor que contribuyó al gran número de despidos anunciados durante 2023.
El tema de la evolución centrada en el cliente entre los proveedores de servicios de telecomunicaciones continúa siendo un importante tema de conversación, pero con poca o ninguna evidencia causal de que se convierta en realidad en el corto plazo.
Tolerado no amado
Históricamente, las empresas de telecomunicaciones establecidas dominaron los mercados nacionales durante años, con pocas amenazas competitivas y pocos incentivos para cambiar de una cultura centrada en los proveedores (mirada hacia adentro) a una cultura centrada en el cliente (mirada hacia afuera). El acceso a la red se proporcionó, a menudo en semanas en lugar de días, y la red demostró ser en gran medida confiable y disponible, por lo que en ese sentido los clientes se declararon “satisfechos” cuando se les preguntó.
Una vez que el equipo se instalaba en las instalaciones del cliente y se conectaba a la red, generalmente funcionaba bien, siendo su objetivo principal conectar dispositivos en áreas amplias que permitieran la comunicación y el intercambio de información.
Sin embargo, los clientes no estaban satisfechos con los altos precios; capacidad de respuesta lenta; velocidades lentas; mala integración y falta de compatibilidad con otros servicios; mala coordinación organizacional interna; falta de agilidad y flexibilidad; servicios de asistencia y de difícil acceso; y pocas opciones alternativas.
Mejora continua
Durante los últimos treinta años, o más, se ha hablado de centrarse en el cliente en términos de escuchar y actuar en función de “la voz del cliente”, lo cual no es descabellado. Los índices de satisfacción del cliente buscaban capturar la efectividad de los programas destinados a brindar una experiencia excepcional al cliente, o mediante el mapeo de los viajes de los clientes o el desarrollo de asociaciones confiables para la transformación digital.
En respuesta, se establecieron programas de mejora continua para ajustar procesos o programas para ayudar a abordar la incesante retroalimentación negativa en áreas destacadas, con distintos grados de éxito.
Pensamiento fuera de lo común
Sin embargo, poco cambió hasta que todo cambió. La causa fundamental del cambio importante no fue la intención declarada de las empresas de telecomunicaciones de centrarse en el cliente, sino la “competencia disruptiva”, como la que se vio con el lanzamiento y el éxito de Internet, Google, el iPhone y las redes sociales, por ejemplo. Los empresarios competentes vieron la brecha de oportunidades y la llenaron con consecuencias verdaderamente dramáticas.
“La luz eléctrica no surgió del perfeccionamiento continuo de la vela”, como afirma Oren Harari dijo la famosa frase.
Una consecuencia notable de este pensamiento disruptivo es el sorprendente surgimiento de un panorama competitivo completamente nuevo. Las redes que respaldan la prolífica nueva era de ofertas competitivas son propiedad de las empresas de telecomunicaciones y están operadas por ellas. Sumado a la doble tarea de apoyar la explosión del crecimiento en los volúmenes de tráfico de red y al mismo tiempo encontrar maneras de ganar dinero para sobrevivir, las empresas de telecomunicaciones ahora se ven obligadas a adaptarse o morir. Los operadores de redes han tardado demasiado en hacer la transición a las organizaciones de servicios más ágiles en las que aspiran a convertirse.
Es hora de florecer, no de fracasar
El mundo ha cambiado, no sólo tecnológicamente, sino también ambiental, económica, regulatoria y políticamente, y en estos límites de cambio las empresas de telecomunicaciones deberían posicionarse para prosperar y no fracasar. La adaptación a un entorno cambiante sustenta el cambio evolutivo. Cuanto más se ajuste al entorno, más exitosa será la organización. Cuando el entorno cambia, también deben hacerlo aquellas organizaciones que se ven afectadas negativamente, para que puedan reclamar, reclamar o conservar una ventaja sobre sus competidores.
Haciendo caso omiso de las amenazas pendientes durante demasiado tiempo y sorprendidas por la miríada de recién llegados emergentes, las empresas de telecomunicaciones se han mantenido en gran medida reacias al riesgo, centradas en la tecnología, orientadas a los procesos y jerárquicas en la forma en que se gestionan.
Transformación a través de la reinvención
En consecuencia, se están reinventando bajo el lema de las telecomunicaciones reinventadas. Si otros pueden agregar valor a los clientes con tanto éxito mediante el suministro de nuevos equipos innovadores y servicios de primer nivel, ¿por qué los proveedores de telecomunicaciones no pueden hacer lo mismo?
Muchos se definen ahora como integradores de sistemas u organizaciones de servicios. El término telecomunicaciones, en gran medida, se ha perdido por completo de la marca de la empresa.
A medida que el panorama competitivo continúa evolucionando, también lo hace el destino de los proveedores de telecomunicaciones actuales y retadores, cualesquiera que sean sus nombres. Es hora de que evalúen lo que realmente significa evolucionar hacia una cultura centrada en el cliente. Es mucho más que una modificación de nombre o logotipo, o una iniciativa de transformación digital mal realizada. Además, los cambios disruptivos que surgen de la computación en la nube, la inteligencia artificial y el análisis de datos se aceleran diariamente, desafiando una vez más a la industria a dar un paso adelante y hacerlo mejor para capturar los corazones y las mentes de los clientes.
Al trabajar de manera más colaborativa con clientes, clientes potenciales y socios externos, así como con su propia fuerza laboral, se espera que surjan soluciones innovadoras más personalizadas y, potencialmente, catalicen la transformación.
Integración de la experiencia del empleado con la experiencia del cliente.
Las expectativas y preferencias de los clientes evolucionan continuamente. Los nuevos servicios que ofrecen una propuesta de valor convincente, proveniente de un nombre confiable, suelen ser los primeros en ser adoptados, pero con demasiada frecuencia las empresas de telecomunicaciones todavía son vistas como costosas y agresivas en lugar de responsivas y atentas. La experiencia de los empleados, así como la experiencia del cliente, debe medirse, integrarse y mejorarse.
Sólo los empleados pueden entregar la propuesta de valor al cliente, incluso si el vehículo de entrega hoy en día es, en parte, un robot. Un robot tiene un diseño inteligente detrás.
Dar voz a los líderes de los empleados crea un cambio cultural
Una fuerza laboral empoderada y comprometida que trabaja en equipo es transformadora.
Alinear a los empleados en la dirección que la empresa espera tomar es una tarea de liderazgo. La gente se resiste al cambio, es la naturaleza humana. Sin embargo, es esencial que los empleados se alineen para cumplir con los objetivos estratégicos en evolución de la empresa, tal como lo establecen los líderes de alto nivel. Los líderes deben orientar a todos en la dirección de centrarse en el cliente para lograr un crecimiento rentable y sostenible. En el silo de la industria de las telecomunicaciones, el mantenimiento interfiere. Reduce la cooperación y fomenta la intransigencia. Son las barreras culturales las que impiden que una organización se transforme para superar a sus competidores, rara vez tecnológicas.
La correlación no es causalidad.
Las métricas actuales de experiencia y satisfacción de clientes y empleados son muy inadecuadas para capturar la evolución de una organización hacia una cultura centrada en el cliente. Es hora de abandonar el fuerte énfasis puesto en las medidas correlacionadas de satisfacción como medio para identificar prioridades de mejora, y del pensamiento simplista de que una sola métrica sobre la “disposición a recomendar” a un proveedor o una calificación de “satisfacción general” puede capturar lo que se necesita para un cambio transformador.
Se requieren métricas que identifiquen los vínculos causales entre las experiencias de los clientes y el crecimiento rentable sostenible y deben integrarse completamente con la experiencia de los empleados.
Sólo monitoreando con precisión la voluntad y la capacidad de toda la fuerza laboral para estar completamente comprometida y empoderada, en nombre del cliente, emerge una cultura centrada en el cliente.
